Уже несколько лет телеком-аутсорсинг активно завоевывает позиции в бизнесе. Казалось бы, еще недавно само слово звучало диковинно, а сегодня подобные услуги готова предоставлять чуть ли не каждая вторая ИТ-компания. А каждая третья говорит о своих многомиллионных контрактах и огромном опыте. В действительности, в подавляющем большинстве случаев опыт телеком-аутсорсинга сводится к описанию предлагаемых возможностей на сайтах компаний. И, наверное, в этом нет ничего зазорного -- нужно же с чего то начинать. И все же реальные проекты появляются тут и там. Хотя они и не такие масштабные, о каких любит писать Gartner, а делаются они, как ни странно, не глобальными аутсорсерами типа IBM или HP, а российскими компаниями и для российских же компаний. Компания «Гарс Телеком», которая предоставляет решения по аутсорсингу телекоммуникаций как корпоративному сектору, так и операторам связи, является одним из первопроходцев этого рынка и даже считает себя единственным на сегодняшний день аутсорсером на российском рынке телекоммуникаций. В настоящее время трудно сказать, действительно ли это так, поскольку зачастую по условиям контрактов компании-аутсорсеры не вправе сообщать о подобных проектах. Но опыт компании примечателен. В свое время, на волне повышенного интереса к аутсорсингу как модели бизнеса, аналитики «Гарс Телеком» провели масштабное исследование готовности российских компаний к ИТ-аутсорсингу. Исследованием были охвачены как потенциальные заказчики аутсорсинга, так и ИТ- и телеком-компании. Для оценки динамики рынка помимо собственных выкладок были использованы результаты аналогичного исследования, проведенного ранее Market Visio для компании IBS. Исследование показало, что сегодня использованию ИТ- и телеком-аутсорсинга больше всего препятствуют три фактора: стоимость услуг, риск потери контроля над ИТ-системами предприятия и отсутствие опыта у поставщиков. Однако игроки рынка начинают всерьез рассматривать аутсорсинг в качестве инструмента развития ИТ- и телеком-департаментов. Косвенным подтверждением тому является, среди прочего, растущий показатель «противодействия изменениям внутри предприятия» -- с каждой новой волной исследования этот фактор проявляется все больше. Если в итогах первого исследования «противодействия» практически не отмечалось, то теперь многие участники исследования стали считать его одним из самых существенных. Аналитики «Гарс Телеком» увидели в этом подтверждение того, что участники рынка гораздо активнее, чем прежде, обсуждают возможности применения аутсорсинговой модели, а также пытаются передать на аутсорсинг некоторые составляющие ИТ-систем предприятий. Исследование также выявило серьезную переоценку аутсорсинга как модели. Если раньше директора предприятий опасались ослабления защиты данных, а большинство функций считали слишком важными, чтобы передавать их внешней компании, то сегодня налицо прогресс -- эти факторы потеряли свою значимость. Также одной из особенностей развития российского рынка аутсорсинга, как показало исследование, заключается в том, что наибольшее влияние на решение о передаче телекоммуникаций на аутсорсинг оказывало отсутствие примеров успешной практики реализации таких проектов, также как и убедительных финансовых расчетов, доказывающих эффективность аутсорсинга. И в результате -- замкнутый круг: компании-провайдеры не могут представить рынку примеры реализованных проектов и финансовые расчеты, а заказчики выжидают, опасаясь отсутствия у аутсорсеров нужной квалификации. В то же время, провайдеры сетуют на информационную закрытость компаний, которые часто бывают не готовы предоставлять консультантам данные для проведения аудита информационных систем. Однако выводы собственных аналитиков не смутили «Гарс Телеком», в 2002 г. компания «с головой» погрузилась в аутсорсинг и к сегодняшнему дню получила немало опыта, как положительного, так и отрицательного. Примечательно, что до сих пор «Гарс Телеком» не видит конкуренции в сегменте телеком-аутсорсинга -- в компании считают, что рынка как такового пока нет, и сегодня тем, кто хочет стать провайдером услуг телеком-аутсорсинга выгодно помогать друг другу, и тем самым ускорять процесс формирования рынка. А эра конкуренции наступит еще не скоро.
Почему аутсорсинг?
Собственным интересом к аутсорсингу компания «Гарс Телеком» обязана клиентам. Специализируясь на работе с крупным корпоративным сектором, компания отметила, что телекоммуникации оказывают исчисляемое в деньгах влияние на бизнес крупных корпораций, поскольку их бизнес в большинстве случаев распределен между десятками офисов, которым нужна эффективная связь. Поэтому технологическое развитие телекоммуникаций может быть одним из катализаторов повышения эффективности бизнеса. Понимая это, крупный бизнес вкладывает деньги в телекоммуникации. И тут же сталкивается с проблемой -- средства организации телеком-услуг оказываются весьма дорогими: оборудование амортизируется очень быстро, его парк приходится обновлять в среднем каждые 4--5 лет. Постоянное развитие технологий требует квалифицированной поддержки, умелец типа «Вася Батарейкин» уже не соответствует нормам риск-менеджмента, и нужно создавать команду высокооплачиваемых специалистов. Причем специалистов этих нужно обучать, арендовать им рабочие места, платить налоги с их зарплаты. А главное -- их нужно удержать: высококлассные специалисты стремятся уйти туда, где больше интересной работы, выше зарплата и т. п. Итог подчас бывает неутешителен для компаний -- телекоммуникации становятся не только конкурентным преимуществом, но и обузой, ведущей к росту непроизводственных затрат и снижению капитализации актива. И сегодня, когда тема выхода на рынок IPO (первичного публичного размещения акций) очень популярна среди российских компаний, передача телекоммуникаций на аутсорсинг позволяет решить все актуальные задачи и при этом оптимизировать расходы. По словам генерального директора «Гарс Телеком» Павла Горенькова, первый опыт аутсорсинговых проектов никто даже не называл аутсорсингом. Компания начала предоставлять оборудование и ресурсы в составе услуги. Логика была такова: затраты провайдера на поддержку оборудования в 4--5 раз ниже, чем у компании-заказчика; закупочные цены, благодаря большим объемам и специальным скидкам, тоже ниже; дополнительные издержки минимальны. И даже если аутсорсер получает за свои услуги лишь половину тех денег, которые тратит на покупку и поддержку оборудования клиент, при контрактах на срок от двух лет это уже рентабельно. Дополнительный объем профильного бизнеса повышает капитализацию компании-аутсорсера. А клиент, не приобретая оборудование и не нанимая персонал, покупает сервис, оплачивает один счет и не думает об амортизации. Этот вид телеком-аутсорсинга актуален для небольших и средних компаний с бюджетами на телекоммуникации до 100 тыс. долл. в год. Такие компании еще не доросли до того, чтобы нанимать своих телефонистов и IP-инженеров, но качество телеком-сервисов уже оказывает влияние на их бизнес, и они хотят получать услуги высшего качества. Другой формат аутсорсинга телекоммуникаций -- аутсорсинг функции бизнеса или бизнес-юнита. Это следующий шаг после провайдинга услуги, и это, собственно и есть классический телеком-аутсорсинг. Типичные заказчики аутсорсинга функций бизнеса -- предприятия с затратами на телекоммуникации от 100 тыс. до 2 млн. долл. в год. Как показывает практика «Гарс Телеком», такой аутсорсинг наиболее сложно реализуем, поскольку зачастую блокируется клиентским менеджментом уже на ранней стадии.
Аутсорсинг бизнеса
Часто, когда на информационные технологии начинают тратиться очень большие деньги, акционеры компаний задумываются о создании собственных телеком-активов. У многих крупных конгломератов, а особенно у застройщиков недвижимости, есть не просто телеком-департаменты, но целые телеком-компании, отдельные юридические лица, которые создавались и до сих пор создаются для собственных нужд и получения дополнительных доходов от управляемой ими недвижимости. Такая схема актуальна для очень крупных холдингов, особенно если у компаний холдинга разные акционеры. Удачные примеры есть у компаний «Юкос», «ТНК-BP», «Норильский Никель», ОВК и др. У таких компаний размер материнской структуры и объем задач настолько большой, что они формируют необходимые объемы бизнеса для «карманной» телеком-компании и дают ей возможность выйти на внешний рынок. Но по-настоящему успешные примеры можно пересчитать по пальцам. В подавляющем большинстве случаев подобные «карманные» телеком-операторы не в силах конкурировать на открытом рынке, и они «паразитируют» на материнском холдинге, будучи убыточными или находясь на грани убыточности. Это неудивительно -- основной бизнес стремится сокращать затраты на телекоммуникации, чему во многом способствует имеющееся на рынке предложение от альтернативных телеком-компаний, а иных источников финансирования у «карманных» операторов связи нет. При этом не стоит забывать, что кэптивная телеком-компания -- это опять же оборудование, лицензии, персонал, только в больших масштабах и с большими затратами. К этому стоит добавить особенности национального регулирования отрасли, которое c 1 января 2006 г. запретило услуги IP-телефонии и тем самым лишило основного источника доходов сотни мелких телеком-компаний, поставив их перед угрозой закрытия. И в результате материнские компании вынуждены прибегать к аутсорсингу бизнеса. Этот вид аутсорсинга позволяет использовать весь интеллектуальный потенциал аутсорсера. Проект предваряется реструктуризацией компании, перемещениями персонала, анализом затратных и доходных компонентов, реструктуризацией долгов перед поставщиками, внесением корректировок в бизнес-процессы и даже в стратегию развития компании. Такой проект и прост, и сложен одновременно. Прост, потому что есть лишь один основной критерий -- прибыль компании, -- что позволяет легко оценить эффективность аутсорсера. Сложен, потому что в рамках контракта одновременно проводится очень много разнородных процессов, каждый из которых имеет отдельного контрагента на стороне клиента.
Особенности национального аутсорсинга телекоммуникаций
«Гарс Телеком» отмечает несколько особенностей, которые удалось систематизировать, и которые отражают российскую специфику развития аутсорсинга как бизнес-модели. Особенность первая: компания-потребитель аутсорсинга -- это, в первую очередь, потребитель консалтинга. Потому что в России никто сразу не позволит сторонней компании управлять своими активами. Большинство российских проектов телеком-аутсорсинга реализуются по одному сценарию. Сначала -- аудит («Скажите, что у меня не так?»), составление альтернативного отчета о прибылях и убытках, контрактный аудит, ассесмент (оценка) персонала, анализ цен и тарифов и т. п. Затем -- консалтинговый проект («Скажите, что мне нужно делать?»). Именно в рамках консалтинговых проектов происходит оценка возможных перспектив, коррекция стратегии, определение целей, составление перечня мероприятий. Как правило, итогом такого проекта становится бизнес-план, отражающий четкое понимание результатов, которых можно достичь в перспективе. И только потом заключается контракт на аутсорсинг. Причем в России больше чем на один год такие контракты никто не подписывает. Несмотря на то, что столь минимальный срок нарушает идеологию аутсорсинга, в «Гарс Телеком» считают такой первоначальный срок нормой -- если за год проект выходит на запланированные показали, участники заинтересованы в его продолжении, а если нет, то смысла «мучить» друг друга дальше тоже не будет. В ходе реализации проекта, как правило, все внимание фокусируется на достижении показателей прибыли или экономии, определенных на предыдущих этапах как «возможные».

Наблюдение из практики: консалтинг необходим потому, что никто заранее не уверен в результате проекта телеком-аутсорсинга. Кроме того, необходим фактический бизнес-плана изменений в компании, без него ничего не будет реализовано. А бизнес-план как раз и является результатом консалтингового проекта.

Наблюдение из практики: не всегда передача телекоммуникаций на аутсорсинг целесообразна. После некоторых консалтинговых проектов «Гарс Телеком» не рекомендует клиентам отдавать телеком-сектор на аутсорсинг. Потому что перевод бизнеса на аутсорсинг -- не самоцель, задача состоит в том, чтобы сделать проект эффективным. А ключ к эффективности проекта – синергия, если ее нет, проект будет неудачным. Особенность вторая: услуги консалтинга можно продать только владельцу бизнеса или финансовому менеджменту. Потому что ключевое понятие и главный мотив в аутсорсинге - снижение издержек. Все остальное - рассказы про качество, возросшую оперативность, SLA -из области маркетинговых «фишек». Если результат нельзя просчитать с финансовой точки зрения, то оценить трудозатраты невозможно. То же повышение качества работы с клиентами должно отражаться на капитализации. Если этого не происходит, то смысла в аутсорсинге просто нет. Поэтому там, где компании могут снизить издержки самостоятельно, аутсорсинг не актуален. И важно понимать, что о настоящем аутсорсинге имеет смысл говорить только тогда, когда контрагент аутсорсера -- топ-менеджмент компании или ее владельцы. А стоящая перед ними цель -- повышение эффективности бизнеса. Если контактное лицо и заказчик аутсорсинга телекоммуникаций -- глава ИТ-подразделения, не исключено, что аутсорсер будет заниматься поддержкой, консультациями и продвижением этого человека, а не аутсорсингом. И аутсорсеру придется подменить истинную цель проекта удобством ИТ-менеджера, ведь задачей станет помощь «айтишнику» и доказательство его эффективности перед акционерами. А значит, эффективность бизнеса отойдет на второй план. Разумеется, большинство CIO, тем более в крупных компаниях, действительно считают своей главной задачей обеспечение бизнеса необходимыми телеком-ресурсами с минимальными издержками, но, будучи эффективными менеджерами, они очень даже в состоянии достичь результатов без аутсорсера. Особенность третья: различия мнений. Внутри каждой компании-клиента есть разные центры влияния. У первого лица -- одно мнение, у его заместителей -- другое, у ИТ-менеджеров -- третье, у финансистов -- четвертое. При этом в аутсорсинговом проекте необходимо найти общий язык с каждым из этих центров влияния, ведь аутсорсинг «сломает» привычный ход событий в компании. У разных департаментов в процессе запуска аутсорсинга возникают разные риски, в том числе, у кого-то -- риск потерять работу. Поэтому провайдеру аутсорсинга приходится быть готовым к тому, что многие будут настроены против него. Например, CFO (финансовый директор), по идее, должен поддерживать аутсорсера. Но на практике он может оказаться против, потому что проект способен (по его мнению) показать его некомпетентность -- это ведь финансист ранее акцептовал те затраты, которые несла компания, тем самым допуская «проколы» тех, кого уволили в процессе аутсорсингового проекта. CEO (исполнительный директор) всегда на стороне провайдера телеком-аутсорсинга, поскольку он сознательно выбрал компанию, которая поможет снизить издержки. Его интересуют контрольные цифры. Но ему каждый день будут «пророчить», что то, что работало до прихода аутсорсеров, работать перестанет, а сделать лучше вряд ли удастся, «и вообще, мы сможем это сделать сами», «мы от них все больше зависим», «мы теряем в качестве» и т. д. За первые 3--4 месяца аутсорсер, по сути, «перетряхивает» структуру компании-клиента (неся при этом серьезные издержки). Но спустя какое-то время бизнес клиента становится эффективней, и гендиректор начинает думать, что цели достигнуты. «Может быть, теперь мы сможем без них?» -- этот вопрос традиционно задается ИТ-департаменту. Но при телеком-аутсорсинге ИТ-специалисты компании-заказчика -- это те, кого «подсидели», они оказываются в группе риска. И среди специалистов этого направления всегда есть те, кто в первую очередь пытается поставить под сомнение компетентность аутсорсеров, полагая, что они «едят их хлеб». Перечисленные особенности, конечно, не являются стандартными, но они говорят о том, что человеческий фактор является одним из ключевых элементов в аутсорсинговом бизнесе.

Наблюдение из практики: чтобы «выжить в бою», аутсорсеру важно изначально понимать, кто в компании-заказчике реально принимает решение, и попытаться еще на консалтинговой стадии проекта нарисовать для себя карту влияния в компании и определить, в чьих интересах он работает. Как определять эффективность телеком-аутсорсинга? Можно долго мониторить объем устраненных неполадок, составлять графики роста доверия клиентов, проводить анкетирование и т. п. Но на самом деле единственный не абстрактный способ определения эффективности -- финансовый результат. Как бы банально и прямолинейно это не звучало, но если телекоммуникации стали дешевле при сохранении качества, значит эффект от перехода на аутсорсинг есть. Все остальное, по мнению «Гарс Телеком» -- «от лукавого». Особенность четвертая: фактор «совка». В России аутсорсеру никто поначалу не захочет отдавать все бразды правления тем или иным бизнес-блоком. Оно и понятно -- доверие в российском бизнесе еще далеко от западных практик. В России аутсорсеру стремятся передать только часть процесса, чтобы «главная кнопка» оставалась в надежных, по мнению владельцев бизнеса, руках. Но эффект может получиться обратный -- проект не покажет запланированную эффективность. Поэтому в авторитарных организациях эффективный телеком-аутсорсинг невозможен -- аутсорсеру просто не дадут делать свое дело. Особенность пятая: двойная бухгалтерия. Эта распространенная практика может сильно усложнить ситуацию оценки качества работы подрядчика в аутсорсинговых проектах. Не секрет, что множество российских предприятий до сих пор живут по управленческой отчетности. Более того, часто кэптивные телеком-активы используются в схемах оптимизации прибыли предприятия. Поэтому при подписании контракта на аутсорсинг возникает вопрос о том, как подсчитывать эффективность. И если провайдера аутсорсинга не знакомят с управленческой отчетностью, важно согласовать документ, который раскрывал бы показатели, по которым будет определяться эффективность аутсорсинга телеком-составляющей. Доверие -- один из ключевых факторов в аутсорсинговых проектах. Без него проекты отнимут много сил и в итоге окажутся недостаточно эффективны для обеих сторон.

Наблюдение из практики: аутсорсинг нужен только владельцам бизнеса, нельзя продавать аутсорсинг просто наемным менеджерам, которые прямо не заинтересованы в эффективности бизнеса. Владелец должен обладать политической волей курировать проект первые несколько месяцев и быть стороне аутсорсера. Однако российская ментальность такова, что люди, принимающие решение, подчас ставят личные отношения выше бизнеса.

Наблюдение из практики: аутсорсинг -- это деятельность, имеющая значительную социальную составляющую, ради интересов бизнеса нужно работать с людьми. Результат аутсорсинга очень сильно зависит от того, в какой степени сотрудники компании будут или не будут «ставить палки в колеса». Не менее 40% всех усилий нужно отдавать именно общению с людьми. Резюмируя все сказанное, можно выделить обязательные составляющие успешного аутсорсингового проекта в области телекоммуникаций.

  • Прямой контакт с собственником бизнеса.
  • Наличие сформированной структуры принятия решений на стороне клиента.
  • Понятные приоритеты (утвержденный всеми меморандум). Самое важное в проекте -- не удобство отдельных сотрудников, а конкретные финансовые показали. Именно поэтому важно заранее определить, что будет мерилом успеха.
  • Понимание того, что отношение к аутсорсеру со стороны сотрудников поначалу всегда бывает негативным. Его винят в том, что некоторые люди потеряли работу, относятся к его работе с подозрением и не стремятся сотрудничать. И аутсорсер должен быть к этому готов.
  • Управление переменами в компании-заказчике. Это одна из ключевых функций аутсорсинга. Наладить бизнес-процесс, снизить себестоимость за счет привлечения собственных ресурсов куда проще, чем наладить отношения с людьми.
  • Установление параллельных связей между компанией-аутсорсером и компанией-клиентом на уровне исполнителей. Эффективный аутсорсинговый проект без них не состоится. Возможно, национальная специфика телеком-аутсорсинга очень похожа на специфику этой модели бизнеса в других областях. Потому что аутсорсинг -- элемент системного подхода к бизнесу, и неважно, какой блок отдается на аутсорсинг. Поэтому, как аутсорсеру, так и менеджерам компаний будут полезны не только и не столько переводные издания о теории и практике аутсорсинга, сколько литература о системном подходе к бизнесу. И здесь одним из заслуженных авторитетов до сих пор остаются Питер Сенге и его коллеги, авторы книг «Пятая дисциплина -- искусство и практика самообучающейся организации» и «Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций».