Тема аутсорсинга сегодня в моде, но до практики дело доходит не часто. Следует разделять аутсорсинг IT в целом и аутсорсинг телекоммуникаций, так как последний легче реализовать на практике. Вряд ли сегодня сам термин «аутсорсинг» вызывает у кого-то желание посмотреть в словарь. Даже далеким от IT людям термин знаком. В принципе, явление аутсорсинга совершенно естественно для современного общества. Например, достаточно успешный и занятой бизнесмен приглашает на работу горничную, чтобы прибирать квартиру. При этом владелец жилого помещения выполняет роль заказчика, который приглашает для аутсорсинга непрофильных процессов (уборка в доме) другую бизнес-единицу (горничную), что позволяет ему сфокусироваться на основном бизнесе. В результате, получив дополнительную прибыль, отдать некоторую ее часть подрядчику (горничной) и продолжить активное развитие основного бизнеса. Конечно, это наиболее простая ситуация, но она отражает главный принцип аутсорсинга. Модель аутсорсинга работает в мире бизнеса аналогично — дабы не распылять внимание на различные аспекты ведения бизнеса, руководство склонно отдавать на подряд некоторые непрофильные направления. Это избавит его от головной боли, связанной с контролем трудовых взаимоотношений между отделами и улаживанием споров и разногласий. Если говорить об аутсорсинге информационных технологий в целом, можно привести такой интересный пример, как вычисления по требованию — заказчик получает в свое распоряжение вычислительные мощности только тогда, когда в них возникает потребность. Возможны и другие варианты IT-аутсорсинга, например выполнение части проекта компаниями-субподрядчиками. При этом предусматривается определенное качество ПО или поставка аппаратного обеспечения, сроки выполнения — и все это фиксируется в договоре. Таким образом, появляется очевидная разница между понятиями аутсорсинга и разделения труда в компании. Производя все разработки внутри компании, руководству необходимо иметь соответствующий штат специалистов, обеспечивать их взаимодействие с другими отделами, в то время как модель аутсорсинга подразумевает подписание правильно составленного договора с подрядчиком, а все остальное — забота аутсорсера.
Почему телекоммуникации?
Возникает вполне резонный вопрос: почему мы рассматриваем аутсорсинг телекоммуникаций отдельно от всего спектра IT-аутсорсинга? Ответ прост. Ведь компании зачастую предпочитают производить внутренние разработки самостоятельно, в том числе строить сеть, определять политики взаимодействия между отделами. Нередко разработчику необходимо уметь самостоятельно создавать ПО, чтобы ни в коем случае не потерять контроль над важными бизнес-процессами для основного направления бизнеса. Надо сказать, особенно актуально это для российских компаний, которые до сих пор отличаются относительной закрытостью — как разработок, так и самой бизнес-структуры. Разве телекоммуникации можно назвать незначительной частью бизнеса? Отнюдь, ведь иногда даже медленно работающий веб-сайт может стать причиной ухода клиента. Если содержимое периметра сети действительно может быть крайне закрытым, то телекоммуникации все же отделены от внутреннего информационного пространства предприятия, и поэтому их проще отдать на управление подрядчику. Интересный нюанс: именно телекоммуникации все чаще оказываются той частью бизнес-деятельности, которая доставляет больше неприятностей компаниям. По мере усложнения систем связи, появления все большего количество сервисов — телефония, Интернет, видеоконференции, электронная почта и так далее — все сложнее обеспечить достойное качество обслуживания на каждом из уровней силами IT-отдела. Мало того, эти вопросы отвлекают специалистов от работы с внутренней инфраструктурой. Другой аспект, который в значительной степени усложняет систему телекоммуникаций, — наличие разветвленной сети офисов и представительств у крупных организаций. Сегодня многие компании хотят иметь единые сетевые сервисы, охватывающие все представительства, так, чтобы сотрудник чувствовал себя в одной и той же корпоративной сети, независимо, находится он в московском офисе или в хабаровском. Все это добавляет проблем IT-департаментам компаний, и учитывая тот факт, что подобные подразделения чаще всего базируются в столице или в самом крупном офисе (в случае с промышленностью — на головном предприятии), сотрудники постоянно улаживают вопросы взаимодействия с провайдером в Хабаровске, с провайдером в Омске, с провайдером в Санкт-Петербуге и так далее. Из перечисленных выше предпосылок и развивается потребность в аутсорсинге телекоммуникационных услуг. При активном росте бизнеса продолжать самостоятельное развитие телекоммуникационной инфраструктуры не только сложно, но и дорого.
Спрос и предложения
И хотя сегодня рынок аутсорсинга телекоммуникаций в России только зарождается, уже прослеживаются две типовые модели взаимодействия компании-клиента и компании — поставщика услуг. В первой в качестве компании-аутсорсера выступает оператор связи. Выполняя функцию подрядчика «единого контракта», он берет на себя предоставление всех потребляемых клиентом телекоммуникационные услуг, которые тот традиционно получал от нескольких поставщиков. Среди преимуществ такого решения для клиента следует отметить очевидную экономию средств, затрачиваемых на телекоммуникации за счет покупки услуг оптом у одного и того же поставщика. Недостатки также просматриваются практически сразу: один оператор вряд ли сможет предоставлять сервис максимального уровня качества во всех классах услуг, особенно если речь идет об обширном географическом покрытии. Он действительно может быть на должном уровне во многих классах и регионах, но не во всех. Кроме того оператор не заинтересован в том, чтобы договариваться с конкурентами о предоставлении лучших услуг, ему проще и выгоднее предложить клиенту свой пакет сервисов. В результате клиент может оказаться заложником одного оператора, который ограничен не самым качественным пакетом услуг или географией присутствия. Однако не будем забывать, что это самый экономичный способ взаимодействия, что также бывает важно. Другая модель подразумевает сотрудничество с компанией, обладающей опытом работы в качестве оператора, но специализирующейся не на «многопрофильности» с точки зрения размера пакета услуг и количества магистралей, а на возможностях интеграции нескольких телекоммуникационных сервисов в одном проекте. Преимущества такого подхода в том, что компания-аутсорсер делает акцент на выработке стратегии и заключении договоров в интересах предоставления оговоренных клиентом сервисов, потому что это выгодно и самому аутсорсеру. Подрядчик осуществляет поиск максимально подходящего для клиента решения, а не предлагает то, что есть в собственном портфеле услуг. Во-вторых, такая специализированная компания должна обладать опытом работы, широким штатом специалистов в области телекоммуникационного консалтинга, аудита, проектного менеджмента и сервисного менеджмента, ведь аутсорсер соответствующего профиля должен быть ориентирован не на продажу услуг, а на поиск решений под требования клиента. В данном случае экономия происходит за счет оптимизации услуг, поиска лучших в своем классе решений и грамотного управления поставщиками. Несколько упрощая, можно сказать, что при этой модели сотрудничества аутсорсер просто берет на себя вопросы взаимодействия с провайдерами. Недостатки этого подхода также очевидны: экономия не столь интенсивна, как при «едином контракте» и не может быть однозначно оценена на весь период времени. Опять же не будем забывать, что этот подход сервис-ориентированный, и наиболее эффективен с позиций качества и широты предоставления услуг.
Начинаем проект
Вообще говоря, аутсорсинг телекоммуникаций может подразумевать достаточно широкий диапазон предоставляемых услуг — от простой организации телефонной связи во всех офисах до аутсорсинга call-центра на мощностях оператора. Однако в любом случае проект никогда не стартует «по всем фронтам». Для оценки эффективности внедрения модели аутсорсинга телекоммуникаций, как правило, реализуется пилотный проект для одного из сегментов существующей инфраструктуры. Такой проект позволяет заказчику получить более детальное представление о возможностях аутсорсинга в его конкретном случае. В ходе реализации такого проекта на аутсорсинг может быть передан один из операционных сервисов, например телефонная связь или каналы доступа в Интернет. Также возможно внедрение пилотного проекта с более широким пакетом услуг, но только для представительства компании в одном из городов или в некоторых выбранных подразделений компании. Конечно же, реализация любого проекта начинается с подписания соглашения о неразглашении (Non-Disclosure Agreement, NDA) и последующего проведения аудита телекоммуникационной инфраструктуры заказчика. В рамках аудита проводится анализ технической, финансовой и другой информации о существующей инфраструктуре (бюджет, счета, контракты с субподрядчиками), этот процесс занимает 1,5–2 месяца. Далее осуществляется поиск решений по оптимизации затрат, на этом этапе формируется так называемая финансовая модель аутсорсинга, подготавливается заключение относительно возможности и условий снижения расходов и повышения качества оказываемых услуг, если у заказчика есть такая потребность. Только после этого принимается решение о целесообразности реализации аутсорсинга телекоммуникаций. Хочется отметить, что заказчику следует быть аккуратнее на этом этапе, так как компании, работающие согласно первой модели аутсорсинга, естественно, будут всячески продвигать модель «полного аутсорсинга» — предоставления максимального количества сервисов от своего имени. Вторая модель, как более совершенная с точки зрения архитектуры, — разумный выбор, потому что аутсорсер уже не имеет прямой заинтересованности в максимальном расширении сервисов и аутсорсинге как таковом, хотя и здесь бывают свои подводные камни. Если же положительное решение принято, на следующем этапе проводятся дополнительные финансовые исследования по определению рисков и возможности управления ими. Разрабатывается схема перевода существующей инфраструктуры, которая включает в себя как пакет услуг, так и набор оборудования, контингент персонала на аутсорсинг. Также возможна реализация перехода на аутсорсинг с сохранением существующей схемы, которая уже работает в компании. На следующем этапе разрабатывается документация о ценовом, техническом, организационном взаимодействии и подписывается соглашение о поддержании качественных показателей услуги (Service Level Agreement, SLA). Внедрение может занять от трех до девяти месяцев. На этом этапе осуществляется постепенная, согласно срокам, оговоренным в плане работ, передача контрактов на услуги, контрактов на поставку и поддержку оборудования и, возможно, даже перевод персонала в активы подрядчика. После этого на плечи аутсорсера ложится управление как структурой телекоммуникаций, так и связанным с ними IT-бюджетом в течение срока действия контракта на аутсорсинг. Важно отметить, что необходимым критерием успешного аутсорсинга является соответствие корпоративных культур компаний заказчика и поставщика услуг. Так как при реализации моделей аутсорсинга компания-подрядчик «забирает на себя» часть работы, важно гарантировать, что при взаимодействии это не будет противоречить корпоративной культуре компании-заказчика. Компания-аутсорсер в любом случае должна подстраиваться под особенности бизнеса и корпоративную культуру клиента. Именно поэтому одновременно соответствовать требованиям заказчика и оказывать аутсорсинг услуг сотням или тысячам компаний, как в случае предоставления пакета услуг традиционными провайдерами, практически невозможно. Говоря о примерах аутсорсинга в России, можно привести в качестве примера одну из крупных российских сырьевых компаний, по корпоративным правилам которой технический персонал должен обеспечивать деятельность подразделений шесть дней в неделю при 12-часовом рабочем дне. В результате передачи телекоммуникаций на аутсорсинг компания-аутсорсер создала специальную структуру из инженеров и специалистов с отдельным графиком работы. Таким образом внутри компании-аутсорсера может быть сформировано несколько групп под корпоративные требования различных заказчиков.
Проблемы и их решения
Внедрение первых аутсорсинговых проектов в области телекоммуникаций началось в России в 1999 году, однако сегодня аутсорсинг телекоммуникаций еще окончательно не сформировался как бизнес-модель. В то же время компании, рассматривающие аутсорсинг как возможное стратегическое направление, хотят видеть примеры реализованных проектов, но участники рынка не торопятся делиться подробностями и собственным опытом. Тем не менее положительным аспектом следует считать выход российских компаний на международные рынки — это неизбежно приводит к открытости и актуализации опыта лидеров индустрий, а также заставляет компании прибегать к западным моделям организации бизнеса, чтобы «соответствовать уровню». Можно долго рассуждать о прелестях и недостатках телекоммуникаций, продолжая жонглировать теоретическими выкладками. Поэтому мы обратились к достаточно интересным исследованиям, призванным оценить состояние российского рынка аутсорсинга IT-услуг в целом. Первое исследование было проведено в 2004 году. Оно представляло собой анкетирование делегатов конференции «IT-инфраструктура и аутсорсинг: практика построения и управления», состоявшейся в Москве 24–25 ноября 2004 года. В ходе анкетирования собраны ответы 33 делегатов конференции, из которых 21 — представители компаний-заказчиков (CIO, CFO и специалисты IT-управлений) и 12 — представители компаний-провайдеров IT-аутсорсинга. Второе аналогичное исследование состоялось в марте 2005 года и было приурочено к конференции «Информационные технологии в стратегии развития российских компаний» проведенной Институтом Адама Смита 1–3 марта 2005 года. Участвовали более 150 IT-директоров, ведущих специалистов предприятий-заказчиков и поставщиков аутсорсинговых услуг, а также представителей государственных структур и профильных средств массовой информации, которым было предложено ответить на вопросы анкеты. Подробнее ознакомиться с результатами этих исследований можно на сайте компании «Гарс Телеком», так как все опросы проводились ее аналитическим отделом. Однако тенденция, которая прослеживается от первого отчета Gartner на тему готовности России к IT-аутсорсингу до последнего исследования «Гарс Телеком», говорит о том, что в России снизилось недоверие к аутсорсерам, появился позитивный опыт на рынке, и уже не так много участников подчеркивают его недостаточность. Приятно отметить, что специалисты начали с большим оптимизмом смотреть на возможности аутсорсеров. Однако интересным нюансом нам представляется резкий рост голосов в пользу несовершенства законодательства. То есть внедрение аутсорсинга и, можно сказать, развитие всей IT-отрасли тормозится не только и не столько российским менталитетом, на который мы привыкли перекладывать всю ответственность, но и несовершенной нормативной базой. Этого мнения придерживаются многие участники рынка.
Завтра
Перспективы развития аутсорсинга телекоммуникаций кажутся сегодня достаточно радужными. Дело в том, что модель аутсорсинга позволяет продолжить развитие телекоммуникаций и не держать при этом на балансе непрофильные активы, уменьшить налогооблагаемую базу, а также переложить ответственность за возможные ошибки или сбои в работе с уровня трудовых взаимоотношений в плоскость финансовых обязательств между юридическими лицами. Операторы же в свою очередь получают возможность повысить свои доходы, расширив портфель услуг, например внедряя такие мультимедийные серверы, как MCS от Nortel, обеспечивая полный пакет сервисов как внутри компании, так и в «мобильном офисе». В любом случае направление аутсорсинга продолжает развиваться, и когда будет улучшена нормативная база, а также снизится значение человеческого фактора в проведении подобного рода сделок, отрасль телекоммуникаций будет просто вынуждена сделать шаг вперед.
Комментарий эксперта: Павел Новиков, директор по развитию компании «Гарс Телеком»
Наша компания начала заниматься аутсорсингом телекоммуникаций чуть больше двух лет назад, и на данный момент мы ведем 9 крупных проектов, еще 8 — на стадии проработки. Это значит, что аудит инфраструктуры уже происходит, но сами контракты еще не заключены. Дело в том, что вести многие десятки проектов, реализуя полноценный аутсорсинг невозможно. Опыт «Гарс Телеком» подтверждает западную практику, следуя которой, каждый случай оказания услуг аутсорсинга – уникален. Несомненно, общая методология организации аутсорсинга существует, но каждый проект индивидуален, поэтому сроки организации могут различаться. Основополагающим фактором при принятии решения о выборе компании компании-аутсорсера становится не ее размер, а инновации, ноу-хау в организации партнерских взаимоотношений, успех и опыт работы в своей области. Таким образом, наша компания специализируются не на максимальном расширении собственного портфеля услуг, а на выборе оптимального поставщика и организации взаимодействия с ним. Если говорить о запросах, которые делают нам клиенты, это, прежде всего, оценка имеющихся решений (аудит), их последующая оптимизация или предложение новых телеком-решений (консалтинг). После этого следует управление телеком-решениями, услугами, контрактами с поставщиками/провайдерами услуг, в чем для нас собственно и заключается аутсорсинг. В результате происходит проверка и формирование единого счета за телекоммуникации. Также нередко компаниям-заказчикам требуется предоставление квалифицированного технического персонала, а также организация целевого взаимодействия с операторами в части согласования тарифов и пакета услуг.
Комментарий эксперта: Семен Рабовский, генеральный директор компании «Комстар Объединенные Телесистемы»
Мы используем термин «аутсорсинг телекоммуникационных услуг» в своей деятельности. Под ним мы понимаем услуги телефонного центра, предоставляемые нами по требованию заказчика. Иными словами, если клиенту нужно организовать call-центр, функции обслуживания входящих и совершения исходящих вызовов в интересах клиента совершают операторы телефонного центра «Комстар». Кроме того в рамках услуги наши специалисты осуществляют разработку сценария обслуживания вызовов и программирование приложения для работы операторов в соответствии с требованиями заказчика. Зачастую услуги сторонней компании оказываются для клиента наиболее выгодными как с профессиональной, так и с финансовой точки зрения. В более чем 40% случаев мы строим для наших клиентов инфраструктуру с нуля. Стандартный договор включает в себя перечень работ или конфигурацию услуг, оказываемых компанией (организация/аренда канала, организация потока или необходимого количества соединительных линий и т.д.), сумму единовременного платежа и фиксированной абонентской платы. Однако в последнее время часто встречаются примеры, когда бизнес клиента требует сложной схемы организации связи. В таких случаях процедура оформления договора усложняется написанием и утверждением дополнительных сопроводительных документов. Мы не являемся виртуальным оператором, поэтому для предоставления услуг связи используем собственные ресурсы. Однако по желанию клиента можем предложить ему услуги сторонних компаний – наших партнеров. По такой схеме мы предоставляем услуги платных справочно-информационных сервисов на базе одной из основных услуг компании — телефонии.
Экспресс Электроника