Тема аутсорсинга в последнее время стала чуть ли не самой популярной и обсуждаемой. Уже не только поставщики услуг, но и директора информационных служб говорят о том, что аутсорсинг стал не просто одним из средств управления ИТ, — он представляет собой элемент стратегии предприятия. Обсуждению того, как и при каких условиях можно использовать аутсорсинг, не мешает даже терминологическая путаница — о полном ли ИТ-аутсорсинге, или всего лишь аутсорсинге инфраструктуры, или аутсорсинге отдельных процессов идет речь. Гораздо важнее принять принципиальное решение о том, сможет ли ваша организация воспользоваться всеми благами, которые сулят компании, предлагающие услуги аутсорсинга. Известно, например, что большинство предприятий государственного сектора никогда не смогут перейти на полномасштабный аутсорсинг в силу объективных причин. Причем речь идет не только о военных организациях и учреждениях государственной безопасности. Начальник департамента информационных технологий Счетной палаты РФ Владимир Бескровный подчеркивает, что в любом государственном учреждении существуют правила, которые не предусматривают передачу функций по обработке информации на сторону. (В то же время передача некоторых «непрофильных» функций на аутсорсинг в министерствах и ведомствах — уже свершившийся факт.) Так что обсуждать проблему готовности к аутсорсингу в основном имеет смысл для коммерческих организаций. Считается, что использование аутсорсинга должно приводить к снижению затрат предприятия. Однако с этим согласны далеко не все. По данным различных исследований, в мировой практике не больше 80% компаний считают, что использование аутсорсинга позволило им достичь значительной экономии. За последние три года в Европе 40% телекоммуникационных компаний отказались от услуг аутсорсинга, так как это оказалось для них «слишком дорого». В России ситуация еще более сложная. Для того чтобы понять, какую выгоду компания получила после того, как стала использовать аутсорсинг, необходимо провести полный аудит бизнеса. А это для многих совершенно невозможная вещь. Кроме того, порой компании не могут даже до конца определить свои затраты и четко представить себе собственную финансовую картину. В IBM, например, существуют специальные опросники, которые корпорация предлагает потенциальным клиентам. На основании ответов специалисты IBM предлагают такой компании свое видение финансовой картины предприятия. И только в том случае, если видение с обеих сторон совпадает, работа может продолжаться. Вторая причина, по которой организация принимает стратегическое решение об использовании аутсорсинга, как правило, связана с желанием руководства сконцентрироваться только на профильной деятельности и не заниматься построением и поддержкой собственной ИТ-инфраструктуры. Так, по словам ИТ-менеджера ЗАО «Форд Мотор Компани» Игоря Ковалева, стратегия использования аутсорсинга в его компании базируется на принципиальной позиции руководства: компания фокусируется только на своем основном виде деятельности — производстве и продаже автомашин. И держать собственный огромный штат ИТ-персонала менеджменту компании «не интересно». К тому же, по словам Игоря Ковалева, программированием компания денег не зарабатывает. А значит, иметь в штате собственных программистов, которые порой очень далеки от проблем бизнеса и предпочитают внедрять не слишком экономичные системы собственной разработки, ей невыгодно. Классический список проблем, мешающих широкому распространению аутсорсинга, выглядит следующим образом. На первое место, как правило, ставят опасность потери контроля над бизнесом. Далее идут проблемы безопасности, невысокого качества предлагаемых компаниями-аутсорсерами услуг, сопротивление сотрудников и невозможность оценки реальной деятельности компании после передачи ряда функций на аутсорсинг. Директор IBM Global Services в России Сергей Яскевич отмечает, что в России (в отличие от других стран) ИТ-директоров прежде всего беспокоит проблема безопасности. По мнению Яскевича, большая часть руководителей предприятий боится отдавать свою ИТ-инфраструктуру на обслуживание третьим компаниям именно по этой причине. Кроме того, представители западных компаний, предлагающие услуги аутсорсинга, считают, что большую роль при распространении этого сервиса в России играет разница в корпоративных культурах компаний. По словам Сергея Яскевича, среди руководителей информационных служб довольно распространенным является мнение о том, что при переходе на аутсорсинг сам CIO отходит на второй план и его «вес» в компании снижается. В свою очередь, представители аутсорсинговых компаний настаивают на том, что никакого «вытеснения» CIO не происходит. Наоборот, ИТ-директор становится реальным руководителем только в том случае, когда пользуется услугами сторонней компании и может диктовать ей свои условия. А для того чтобы «сломить» негативное отношение персонала, компании, предоставляющие услуги аутсорсинга, используют практику перевода ИТ-сотрудников предприятия в свой штат. По такому принципу действуют не только западные компании, такие, как IBM, но и российские поставщики услуг. По мнению Игоря Ковалева («Форд Мотор Компани»), одно из преимуществ использования аутсорсинга как раз и состоит в том, что большая часть ИТ-персонала находится не в штате компании. «У руководства одной проблемой меньше — по крайней мере, не надо мучиться, когда приходится кого-то увольнять или, наоборот, принимать на работу новых сотрудников. Кроме того, в задачу компании-аутсорсера входит развитие и обучение персонала», — считает Ковалев. Другие эксперты подчеркивают, что инвестирование в развитие своих ИТ-специалистов может оказаться более дорогим и более рискованным шагом, чем использование сотрудников компании-аутсорсера. По крайней мере, во втором случае заключается гораздо большее количество договоров и обязательств. В «Форд Мотор Компани» штатные ИТ-сотрудники занимаются техникой взаимодействия информационных технологий с бизнесом, выработкой информационной стратегии компании и другими «концептуальными вопросами». А для того чтобы «ИТ-знания» не уходили из компании и контроль над процессами не терялся, среди штатных сотрудников есть специальные аналитики, которые осуществляют связь между бизнесом и информационными технологиями. И все же, по словам ИТ-директора компании «Инком-Авто» Бориса Славина, основная причина того, что российские предприятия не спешат переходить на аутсорсинг, кроется в том, что со стороны компаний-аутсорсеров существует большая проблема с качеством предоставляемых услуг. «Вопрос даже не в деньгах, — считает Славин, — деньги всегда можно найти. Очень часто ИТ-директора оказываются не готовы к аутсорсингу просто потому, что не доверяют своим партнерам и не довольны тем сервисом, который получают». Среди других проблем, с которыми сталкиваются компании, задумывающиеся об использовании аутсорсинга, можно отметить то, что до сих пор во многих ИТ-департаментах существует проблема так называемой «лоскутной автоматизации». В такой ситуации только ИТ-директор может понять, как и что у него работает. Понятно, что такое ИТ-хозяйство просто физически невозможно кому-то отдать на сопровождение. В таком случае специалисты советуют отдавать на аутсорсинг новые структуры или функции. И в том случае, если сотрудничество будет удачным, постепенно его расширять.
Чего аутсорсить?
По мнению директора департамента по работе с клиентами Novell СНГ Андрея Жерлицына, аутсорсинг логично применять в том случае, когда речь идет об использовании «тяжелых» систем, обслуживание которых требует больших финансовых и человеческих затрат. «На российском рынке идеи аутсорсинга развиваются параллельно с идеями Оpen Source, — считает Жерлицын, — а основная идея состоит в том, чтобы снизить для компаний стоимость лицензий на программное обеспечение». По мнению Жерлицына, наибольшие перспективы для развития аутсорсинга находятся именно в этой области. В компании IBM под аутсорсингом понимается аутсорсинг всей информационной инфраструктуры предприятия с полным переходом всех сотрудников в штат компании-аутсорсера. По крайней мере, в России компания не занимается аутсорсингом отдельных функций. По мнению Сергея Разумовского, директора центра технической поддержки Digital Design (компании, которая как раз предоставляет услуги аутсорсинга), компании, как правило, начинают переход к аутсорсингу в тех областях, которые не «очень важны для бизнеса». Борис Славин («Инком-Авто») отмечает, что аутсорсинг лучше начинать с того участка бизнеса, который совершенно самостоятелен и где в случае неудачи к серьезным потерям эксперимент не приведет. Чаще всего на аутсорсинг, по мнению Сергея Разумовского, отдают такие функции, как служба поддержки пользователей. В российском подразделении «Форд Мотор Компани», например, на аутсорсинг отдана лишь разработка программного обеспечения и служба поддержки пользователей. То есть те подразделения, которые с бизнесом напрямую не связаны. Виталий Свиридов, ИТ-директор холдинга Merlion, специализирующегося на компьютерной дистрибуции, также подчеркивает, что в его компании аутсорсинг используется лишь в некритичных для бизнеса областях. В частности, в компании заказывали «на стороне» разработку сайта. А внедрением ERP-системы (Navision) и ее поддержкой занималась собственная ИТ-служба компании. По словам Свиридова, прежде всего потому, что изучая вопросы выбора системы и последующее ее внедрение, специалисты компании достигли такого уровня компетенции, что во многом превзошли даже сотрудников центра по внедрению Navision в России. «Кроме того, следует понимать, что у нас в холдинге внедрена не стандартная, а адаптированная система, — говорит Свиридов. — Причем для каждого отделения компании производилась специальная адаптация». Вообще, считается, что наиболее реальные и полные примеры использования аутсорсинга в России связаны с иностранными компаниями. Однако появляются и российские succеss story. Феликс Мучник, генеральный директор компании ЗАО «Софткей» (интернет-дистрибьютор и регистратор программ), отмечает, что более трех лет назад в его компании было решено передать полный хостинг и ведение проекта компании-аутсорсеру. Учитывая профиль деятельности компании, можно говорить в том, что данном случае на аутсорсинг отданы «критичные для бизнеса» процессы. По словам Феликса Мучника, опыт показал, что аутсорсинговая модель ведения бизнеса оказалась правильной. «Я даже не знаю, какие у меня стоят серверы и сколько человек занимается обеспечением бесперебойной работы, — говорит Мучник. — Для меня главное состоит в том, что все работает в режиме 24х7, а мы имеем возможность заниматься развитием бизнеса и не думать о технической стороне дела».
Халявщик или партнер?
По мнению Сергея Разумовского (Digital Design), основные проблемы во взаимоотношениях клиента и компании-аутсорсера состоят в том, что заказчик стремится получить за свои деньги как можно больше, а поставщик «старается ограничить свои функции». В конце концов такие взаимоотношения могут закончиться полным разрывом. Известно очень много случаев, когда попытки сотрудничества в области аутсорсинга кончались для компаний скандалом. Для того чтобы не возникало неразрешимых проблем, очень важным для компании-заказчика является правильно оценить качество и опыт компании-аутсорсера. С другой стороны, Сергей Разумовский отмечает, что необходимым элементом для правильного развития взаимоотношений является наличие у компании-заказчика четкой организации всех ИТ-процессов. Только в тех компаниях, где это есть, можно с уверенностью сказать, стоит ли отдавать те или иные функции на аутсорсинг. Другой ключ успеха, по мнению Игоря Ковалева («Форд Мотор Компани»), кроется в разработке подробного соглашения об уровне сервиса (SLA), в котором фиксируются и регулируются все взаимные ожидания и договоренности между поставщиком и заказчиком. Чем подробнее такой договор, тем меньше может возникнуть проблем в будущем. Кроме всего прочего, в SLA обязательно должны быть введены количественные метрики, по которым оценивается качество деятельности компании-аутсорсера. Игорь Ковалев считает: во многом потому, что у «Форд Мотор» взаимоотношения с компанией-аутсорсером четко регламентированы, у них не возникает серьезных проблем. «У нас есть только задачи, которые мы решаем в рабочем порядке», — подчеркивает Ковалев. Однако, по мнению Бориса Славина, все оговорить в документах не всегда получается. Таким образом, большинство экспертов сходится во мнении, что один из главных принципов перехода на аутсорсинг, с которым согласны как поставщики этих услуг, так и ИТ-директора, — это принцип партнерства. Только в этом случае в результате можно будет говорить о внедрении аутсорсинга как об успешном проекте. Именно понимание того, что партнерство является важной составляющей, при заключении соглашения на предоставление услуг по аутсорсингу часто отсутствует. В противном случае, если взаимоотношения между компаниями строятся по принципу «поставщик — заказчик», неразрешимые проблемы неизбежны. По словам Бориса Славина («Инком-Авто»), основная проблема при аутсорсинге в области телекоммуникаций, например, как раз и состоит в том, что принципы партнерства не действуют. «В моей практике не было ни одного случая, чтобы поставщик телекоммуникационных услуг сам позвонил и предложил снизить плату за свои услуги. Все скидки, как правило, приходится „выбивать“, — говорит он. — Поэтому в нашей компании телекоммуникационные услуги на аутсорсинг мы не отдаем». А компании в такой ситуации выступают именно как поставщики, а не как партнеры. По словам директора по развитию ЗАО «Гарс Телеком» Павла Новикова, случаи, когда менеджеры телекоммуникационных компаний выходили с подобными предложениями к своим крупным клиентам, уже происходили. Однако, судя по всему, это пока скорее исключение, чем правило. Борис Славин считает, что проблемы во взаимоотношениях и низкое качество услуг, которые предлагают некоторые компании-аутсорсеры, во многом связаны с пресловутым «человеческим фактором». Даже в западных компаниях работают наши люди, которые несмотря на все регламенты ухитряются не выполнять свои обязательства. Таким образом, среди критериев готовности к аутсорсингу, по мнению Бориса Славина, можно назвать появление таких компаний, сотрудники которых думают в том числе и о снижении стоимости расходов своего клиента. Как только это станет общепринятым, аутсорсинг получит более широкое распространение. Тем более, что поставщик вряд ли останется внакладе — общие затраты компаний на ИТ только растут. Поэтому основное отличие компании —поставщика услуг от компании-аутсорсера состоит, по мнению специалистов, именно в качественно другом выстраивании отношений. Если в первом случае отношения строятся по принципу «заказчик — поставщик», то во втором — речь идет о полноправном партнерстве. Именно в таком случае и при таком подходе у аусорсинга действительно есть будущее.