По данным IDC, аутсорсинг показывает себя самым быстрорастущим IT-сервисом в мире: к 2009 году его оборот прогнозируется на уровне $1 млрд. не составляет исключения и Россия, с 2004 года демонстрирующая самые высокие темпы роста этого направления деятельности (более 50% в год). Однако доля аутсорсинга в структуре отечественного рынка IT-сервисов до сих пор невелика, а это значит, что высокая динамика его роста характеризует в первую очередь низкий уровень развития этого бизнеса. Возможность применения IT-аутсорсинга в бизнесе — одна из самых важных составляющих IT-стратегии современного предприятия. На рынке сложилось несколько ключевых направлений этого сервиса: аутсорсинг инфраструктуры и дата-центров, аутсорсинг приложений и управления ими, аутсорсинг управления рабочими местами конечных пользователей и клиентской частью, аутсорсинг управления сетевыми мощностями, а также аутсорсинг бизнес-процессов, непосредственно завязанных на IT-инфраструктуру. В зависимости от приоритетов и целей компаний на аутсорсинг передаются как отдельные из перечисленных направлений, так и все процессы в сфере IT. Это называется стратегическим аутсорсингом, который отличается детальной проработкой взаимодействия между поставщиком услуги и клиентом. Понятие аутсорсинга достаточно гибкое: оно предполагает, что при различных уровнях взаимодействия с сервис-провайдерами и степени готов ности к передаче им тех или иных функций всегда можно найти точки соприкосновения для взаимовыгодного сотрудничества. В зависимости от критичности систем и бизнес-процессов между заказчиком и поставщиком услуг прорабатывается соглашение об уровне предоставления таких услуг (Service Level Agreement), которое позволяет синхронизировать функции IT с потребностями бизнеса. IT-эксперты по-разному оценивают положение дел на отечественном рынке аутсорсинга — их точка зрения во многом зависит от масштабов бизнеса их собственных компаний. По словам Дениса Калинина, генерального директора IBS DataFort, сегмент аутсорсинга в России растет такими же темпами, как и весь рынок IT-услуг. Увеличение спроса на аутсорсинговые услуги он называет индикатором развития экономики. Бизнес компаний, которые до определенного момента развивались хаотично, структурируется, выделяются основные направления деятельности. «Несколько лет назад предприятия избавлялись от непрофильных активов — это и было предзнаменованием эры аутсорсинга. В процессе вывода активов впервые встал вопрос о возможном снижении рисков и разделении ответственности. Сегодня же компании начинают заботиться о повышении эффективности и прозрачности, нацеливаются на западные рынки, выходят на биржу. Спрос на аутсорсинг указывает на то, что современный бизнес уже владеет экономическими, организационными и управленческими механизмами, которые позволяют использовать этот сервис», — считает Денис Калинин. Николай Стельмаченко, руководитель направления IT-услуг компании «Микротест», отмечает, что в отличие от западных компаний, ориентированных на глобальные и долгосрочные аутсорсинговые соглашения, российские предприятия отдают аутсорсерам в основном процессы «второго» порядка, не требующие высокой квалификации. Кроме того, многие предприятия малого и среднего бизнеса пока еще не имеют четко отлаженных бизнес-процессов. «Мы наблюдаем готовность рынка к аутсорсингу поддержки оборудования, персонала, выполнения эксплуатационных задач, — говорит он, — но проекты аутсорсинга всей IT-инфраструктуры сегодня можно по пальцам пересчитать. Данный вид услуг в нашей стране пока еще не раскручен, хотя предпосылки к этому заметны». По мнению же ильи Байметова, директора по управлению проектами компании Parallels, перспективы развития рынка IT-аутсорсинга связаны с увеличением пула компаний, ориентированных на сложные комплексные проекты по аутсорсингу IT-инфраструктуры. В свою очередь Валерий Корниенко, руководитель направления системной интеграции корпорации IBM в Восточной Европе и Азии, основным драйвером развития IT-аутсорсинга в России считает дефицит ресурсов.
Преодолевая барьеры
Масштабному развитию IT-аутсорсинга в России препятствует ряд факторов, на которые должны обратить пристальное внимание все поставщики этих услуг. Руководитель отдела систем управления компании Energy Consulting/Integration Татьяна Михайлова выделяет в их числе особенности отечественного менталитета (а именно неготовность нашего бизнеса отдавать «свое кровное» на откуп), риск потерять контроль над IT-системами компании, боязнь утечки конфиденциальной информации, а также недостаток информации об услуге и схеме расчета ее экономической эффективности. Правда, последний фактор в большей степени относится к региональным компаниям. Старший вице-президент EPAM Systems Анатолий Гавердовский добавляет к перечисленным препонам кадровый голод на российском рынке IT, а также «комплекс самоделкина», который у многих компаний до сих пор преобладает над реальным пониманием бизнес-задач. «Сегодня трудно найти крупное российское предприятие нефтегазового или промышленного сектора, которое бы не имело дочерней аутсорсинговой компании — как правило, это бывший IT-департамент, запущенный в более-менее «свободное плавание». Такие «дочки» и составляют главное препятствие на пути сервис-провайдеров, готовых предложить аутсорсинговые услуги крупному бизнесу», — считает Валерий Корниенко из IBM. По мнению Андрея Вышлова, руководителя подразделений консалтинга, интеграции и аутсорсинга «НР Россия», IT-отрасль в нашей стране находится в стадии развития. Это значит, что бюджеты, которые компании получают на создание IT-систем, пока что превышают бюджеты на поддержку уже существующей инфраструктуры. «В Европе активное распространение аутсорсинга началось тогда, когда доля расходов на поддержку существующих систем превысила расходы на развитие новых, — говорит он, — и, чтобы высвободить деньги на развитие, компаниям пришлось оптимизировать расходы на поддержку».
Овчинка выделки стоит
Несмотря на сдержанные оценки в адрес развития IT-аутсорсинга в России, основные игроки этого рынка неплохо зарабатывают на данном направлении бизнеса. По словам Михаила Сергеева, директора по коммуникациям «Гарс Телеком», в последние три года услуги IT-аутсорсинга стабильно удерживают планку в 35–38% от ежегодного дохода компании. Так, по итогам прошлого года это направление принесло «Гарс Телекому» около 158 млн рублей. «Как всегда, непонятно, что же именно можно считать IT-аутсорсингом. Если те IT-функции, которые заказчик в принципе может обеспечивать сам, но отдает их нам, то они составляют 100% нашего дохода», — комментирует Анатолий Гавердовский (EPAM Systems). Любопытно, что для некоторых весьма крупных российских интеграторов IT-аутсорсинг так и не смог стать одним из ключевых направлений бизнеса. По словам николая Стельмаченко, по итогам 2007 года доход компании «Микротест» от IT-аутсорсинга составил 0,53% от совокупной выручки и 5% от дохода по предоставлению услуг поддержки и сервисного обслуживания. Правда, «Микротест» специализируется лишь на аутсорсинге эксплуатации IT-систем заказчика. Дмитрий Рожнов, руководитель проектов по аутсорсингу компании КРОК, тоже отмечает незначительность доли IT-аутсорсинга в структуре доходов его компании — в пределах нескольких процентов от общего оборота. «Однако наше направление демонстрирует впечатляющий ежегодный рост на уровне 100%, — подчеркивает он. — Я уверен, что в ближайшее время IT-аутсорсинг в России будет активно развиваться, и все модели, которые в данный момент используются на западном рынке, через пару лет появятся и у нас».
Степень доверия
В последний год доверие к аутсорсерам существенно возросло. Прямым доказательством этого можно считать преумножение открытых контрактов и, как следствие, рост количества реализованных проектов. По словам дмитрия рожнова (КРОК), на рынке становится все больше компаний, предлагающих услуги IT-аутсорсинга. Причем виды этих сервисов сильно отличаются как по стоимости, так и по масштабу решаемых задач. В свете этого недоверие клиентов проявляется не столько к самому аутсорсингу, сколько к уровню профессионализма исполнителя. Многое зависит от того, насколько обе стороны — исполнитель и заказчик — готовы формализовать свои отношения в договоре по предоставлению определенного уровня сервиса. Чем отчетливее клиент понимает необходимость аутсорсинга тех или иных бизнеспроцессов у себя в компании, тем ниже риски при работе с аутсорсером. При этом перечень бизнес-процессов, которые можно и нужно отдать на аутсорсинг, всегда индивидуален для каждой отдельно взятой компании. «С каждым годом возрастает уровень IT-культуры российских компаний, увеличиваются IT-бюджеты, прежде всего на сервисную поддержку и аутсорсинг. Кроме того, за последнее время на российском рынке значительно расширился спектр предлагаемых аутсорсерами сервисов, более гибкими становятся условия контрактов. Именно этим объясняется растущий интерес и доверие к профессиональному IT-аутсорсингу не только со стороны IT-служб, но и со стороны бизнес-руководителей», — считает николай Стельмаченко («Микротест»). По его словам, многие крупные компании, работающие в разных отраслях экономики, стремятся передать выполнение рутинных IT-задач целиком и полностью сторонним специалистам, что позволяет им сократить издержки на эксплуатацию IT-инфраструктуры, а IT-службам — сконцентрировать свое внимание на стратегических вопросах построения и развития IT на предприятии. И все же, отмечает денис Калинин (IBS DataFort), до сих пор многие компании недопонимают всей роли IT-аутсорсинга. Большинство руководителей знают, в чем заключается суть услуги, но о том, какие объективные преимущества она способна принести, осведомлены немногие. «Если у компании сложилось понимание, какие именно процессы разумнее передать на аутсорсинг и какими рычагами управления сервисным контрактом она располагает, появляется и доверие к услуге», — считает он. На аутсорсинг, по его мнению, нельзя отдавать ключевые бизнес-процессы, поскольку это равнозначно передаче всего бизнеса в чужие руки. К сожалению, не все компании способны разумно оценить, какие процессы для них являются ключевыми, а какие непрофильными. Избавиться от подобной близорукости позволит только четко выстроенная стратегия развития бизнеса. Что именно передать на аутсорсинг — решение этого вопроса зависит в первую очередь от того, в чем компания видит свою интеллектуальную собственность, свое конкурентное преимущество, а что можно счесть лишь вспомогательной частью, в поддержке которой удобнее прибегнуть к помощи специалистов, имеющих соответствующий опыт и экспертизу. В качестве примера стоит привести редкие на сегодня случаи аутсорсинга биллинговых систем. Можно отдать на аутсорсинг инфраструктуру для такой системы, но сама она представляет собой самую важную часть телекоммуникационной компании. Другим примером могут служить банки, которые с удовольствием отдают в «чужие руки» управление сетью и инфраструктурой ЦОД, но при этом самостоятельно контролируют ядро банковской системы, поскольку это сердце любого банка.
Управление качеством
Отличие аутсорсинга от подряда заключается в том, что первый предполагает передачу контроля над выполнением поставленных задач самому исполнителю, тогда как субподрячики выполняют определенный объем работ под жестким контролем со стороны заказчика. По словам Дмитрия Рожнова(КРОК), его компания предлагает клиентам проводить регулярный мониторинг показателей качества аутсоринга, при этом состав показателей и частоту проверки определяет сам заказчик. В случае нарушения сроков выполнения обозначенных задач клиенты КРОК сразу узнают об этом. Заказчики предъявляют свои требования к IT, а у аутсорсеров имеется своя экспертиза в данной области. Некий симбиоз этих составляющих формализуется посредством единого соглашения об уровне обслуживания (SLA), которое является, по сути, гарантией качества выполняемых работ. Именно правильно составленный контракт во многом определяет эффективность IT-аутсорсинга. «Важно, чтобы и заказчик был удовлетворен, и наша компания избежала непредвиденных расходов. Контроль соблюдения условий SLA должен осуществляться на двух уровнях: как со стороны аутсорсера, так и стороны заказчика», — считает николай Стельмаченко («Микротест»). На качество предоставляемых аутсорсером услуг, безусловно, оказывает влияние количество одновременно реализуемых проектов. Однако есть и обратная зависимость: чем сложнее тот или иной проект и чем более требователен заказчик к качеству предлагаемого сервиса — тем больше у аутсорсера возможностей для того, чтобы расти.
Спрос рождает предложение
Эксперты рекомендуют никогда не начинать аутсорсинговые проекты с поддержки бизнес-приложений. Это довольно рискованно для обеих сторон, поскольку данный сервис подвержен частым изменениям, в связи с чем сложно бывает наладить взаимодействие. «Начинать целесообразно с базовых услуг, даже если стоит задача перехода на полный IT-аутсорсинг за короткий период», — считает дмитрий рожнов (КРОК). Все более-менее крупные аутсорсинговые проекты начинаются с поддержки рабочих станций пользователей, отмечает он. «В России увеличивается спрос на аутстаффинг — использование IT-персонала внешней компании. В условиях непредсказуемости бизнеса, при возникновении временной потребности в увеличенной рабочей силе компании покупают целиком или частично рабочее время необходимого IT-специалиста», — рассказал николай Стельмаченко («Микротест»). Одним из самых востребованных на рынке аутсорсинга направлений является ЦОД. По словам Михаила Сергеева («Гарс Телеком»), здесь сегодня самые «длинные очереди». По прогнозам, этот вид услуг будет стабильно расти в ближайшие шесть-семь лет. «Отличительная особенность российского IT-рынка, и IT-аутсорсинга в частности, — нестандартный подход к предоставлению услуг. По нашему глубокому убеждению, сервис не может быть искусством. Аутсорсинг в России должен качественно измениться в сторону потребления стандартизованных, типовых сервисов, а именно функционального аутсорсинга», — считает денис Калинин (IBS DataFort). Преимущества этого сервиса в его очевидной экономической выгоде.
Цена вопроса
В среднем затраты на содержание собственной IT-службы составляют около двух третей стоимости предложения услуг IT-аутсорсинга. Из них треть приходится на обслуживание IT-инфраструктуры и оборудования. Потребители IT-аутсорсинга экономят 10–20% общих затрат на IT. Например, некоторым заказчикам вообще бессмысленно держать у себя в штате профессионала в области сетей или телефонии и платить ему ежемесячную зарплату, если им вполне достаточно всего одного-двух разовых посещений в неделю или вообще удаленной работы такого специалиста. Кроме снижения прямых затрат, можно сэкономить на обеспечении рабочего места, на отпускных пособиях, обучении персонала и прочих непрямых затратах. Низкоуровневые услуги, такие как поддержка работы ксероксов, принтеров и рабочих станций, требуют постоянного присутствия администратора от аутсорсера, поэтому здесь возможен выигрыш только в количестве IT-специалистов, которых на такие проекты необходимо в полтора-два раза меньше — в силу своей квалификации они будут быстрее справляться с поставленными задачами. По словам дениса Калинина, (IBS DataFort), несколько ключевых факторов подталкивают компании к переходу на аутсорсинг. Если собственное IT-подразделение работает как швейцарские часы и стоимость управления отделом не вызывает проблем, то причин для обращения к аутсорсерам нет. Если же затраты на содержание IT-службы высоки, а результаты ее работы не всегда удовлетворяют, то на начальном этапе аутсорсинг может оказаться дороже, чем содержание собственного IT-отдела. Существует и третий вариант, при котором аутсорсеру передается лишь правление ресурсом, за счет чего достигается порядка 20% экономии. Последний сценарий более всего распространен среди российских компаний. «Совокупная стоимость поддержки IT включает не только суммы, выплачиваемые поставщикам за поддержку оборудования и ПО, но и стоимость работы собственных IT-служб. Любой аутсорсинговый проект начинается с детальной оценки текущих расходов на поддержку, а затем проведения некоторой трансформации, которая впоследствии позволяет оптимизировать расходы. Не имея точных данных о затратах, невозможно в полной мере оценить экономическую выгоду от аутсорсинга», — уверен Андрей Вышлов из «HP Россия». По мнению Валерия Корниенко (IBM), стоимость услуг на рынке IT-аутсорсинга растет соразмерно инфляции и удорожанию рабочей силы. Поскольку глобальная модель предоставления услуг на российском рынке еще не прижилась, эта тенденция, считает он, в ближайшем будущем получит развитие. «Подавляющее большинство IT-аутсорсинговых проектов в России только стартовали. А значит, еще год-два процесс будет выходить на самоокупаемость. Пока же подчас сложно предсказать эффективность процессов. В телекоммуникационной отрасли ситуация несколько проще: здесь срок возврата инвестиций в аутсорсинговые проекты может не превышать полугода», — говорит Михаил Сергеев из «Гарс Телеком». Сравнительно недавно на российском рынке IT-услуг получил развитие сервис аренды ПО. По словам Ильи Байметова, директора по управлению проектами Parallels, идея эта не нова: во все время существования рынка ПО эти продукты предлагаются в аренду, что, по сути, является лишь еще одной схемой оплаты услуг для конечного ользователя. Вся разница заключается в том, что оплата лицензии на ПО осуществляется не единовременно, а с разбивкой на периоды. Тем не менее производители ПО получают преимущество стабильных и предсказуемых доходов — ПО оплачивается ежемесячно. Пользователи, помимо получения прозрачной и предсказуемой структуры расходов, избавляются от необходимости построения и поддержания своей собственной информационной инфраструктуры. Плюс к тому радикально сокращаются время внедрения ПО и расходы на его обновление. К полноценному IT-аутсорсингу Parallels относит подход «ПО как услуга», в рамках которого программный продукт поставляется по сети Интернет, а не на базе коробочных решений. Провайдер услуг предоставляет хостинг программного обеспечения, за счет чего обеспечивается его быстрое обновление и простое управление, а также совместимость различных приложений. Этот подход имеет особые перспективы, связанные с переносом заказчиками многих корпоративных серверов с размещенными на них приложениями на площадки хостеров. По оценкам Parallels, в течение восьми–десяти лет тем или иным образом более 50% ПО будет предлагаться именно по схеме «ПО как услуга».
Мотивы и ожидания
По словам Дмитрия Рожнова (КРОК), пользователи услуги аутсорсинга стремятся к снижению расходов на содержание собственной IT-службы и восполнению дефицита ресурсов для нормального функционирования IT-инфрастуктуры в необходимом объеме и с требуемым качеством. «Кроме того, аутсорсинг сегодня — перспективное и модное направление, и некоторые компании стремятся на собственном опыте оценить его преимущества и недостатки и сравнить полученные результаты с тем, что они имели», — дополняет николай Стельмаченко («Микротест»). В ходе недавно проходившего в Лондоне Outsoursing & IT Services Summit аналитики высказали мнение, что при переходе предприятия на сервисную модель IT-отделы будут упразднены за ненадобностью. Для компаний, в которых IT играет лишь роль одного из ресурсов, поддерживающего операционную деятельность, такое развитие событий вполне возможно, и их IT-служба может быть сокращена практически до одного-двух специалистов, ответственных за стратегию развития и взаимодействие с внешним IT-аутсорсером. «Однако если IT определяет всю деятельность и выступает, более того, источником и определяющим фактором инноваций и новых способов ведения бизнеса, я с трудом могу себе представить исчезновение IT-служб», — комментирует Валерий Корниенко (IBM). По словам дениса Калинина (IBS DataFort), аутсорсинг — это в первую очередь партнерство, поэтому клиентам важно научиться воспринимать аутсорсера не как соперника собственной IT- службе или ее руководству. Важно также определить параметры этого партнерства, иначе могут возникнуть поводы для взаимных обвинений, что и является причиной 99% разрывов аутсорсинговых контрактов. Еще до старта сервисного проекта важно правильно договориться об инструментах управления. Чтобы сложилось доверие между заказчиком и поставщиком услуг, заказчик должен понимать, какие рычаги давления на поставщика у него есть. Поэтому необходимо зафиксировать договоренности по основным вопросам: какие услуги в рамках проекта редоставляются, с каким качеством, по каким критериям это качество можно оценить, а также каким образом управляется процесс. Заказчик должен понимать, что именно он может предпринять, если видит плохой результат работы. Однако даже при нормальных отношениях большое значение имеет неформальное общение. Очень важно, чтобы у сторон были правильные взаимные ожидания.
Восток и Запад
Между западными и отечественными аутсорсерами разворачивается нешуточная борьба за крупных российских клиентов. По словам николая Стельмаченко («Микротест»), российские аутсорсеры более гибки и динамичны, чем западные, и готовы работать на более выгодных для заказчика условиях (специалисты и услуги в целом стоят у нас в несколько раз дешевле). Кроме того, отечественные поставщики IT-услуг охотнее берутся за небольшие и сложные контракты. «Что касается выхода российских аутсорсеров на международный рынок, то особенного смысла в этом я не вижу. Собственный рынок IT-аутсорсинга еще не насыщен, а мировой — уже распределен между несколькими аиболее успешными крупными игроками, у которых данное направление деятельности является стратегически важным», — отмечает Николай Стельмаченко. «Одна из острых проблем, характерная для всех наших IT-компаний, в том числе филиалов западных IT-компаний в России, нехватка квалифицированных кадров», — уверен Дмитрий Рожнов (КРОК). По его словам, преимущество российских IT-компаний заключается в более точном понимании ситуации и оперативном принятии решений. На согласование некоторых элементарных вопросов у западных компаний может уйти больше недели. «Гибкость российских аутсорсеров может оказаться для нас сложным фактором. Но с другой стороны, мы видим, что все больше российских компаний выходит на международные рынки. В этом случае наши услуги и помощь в завоевании новых рынков могут оказаться значительным конкурентным преимуществом перед российскими интеграторами», — считает Андрей Вышлов из «HP Россия». Денис Калинин (IBS DataFort) отмечает, что для российских аутсорсеров отечественный рынок выступает единственным источником доходов, тогда как для глобальных транснациональных игроков это не более чем кусочек мирового пирога. Поэтому ради своего бизнеса российские компании готовы пойти на снижение прибыльности в отдельных проектах. Но, по мнению Валерия Корниенко (IBM), в тактической перспективе преимущество несомненно будут иметь местные игроки — за счет их мобильности и гибкости. «Однако я думаю, что будущее за тандемами из глобальных и локальных игроков, в том числе и в рамках одного проекта», — говорит он. По убеждению николая Стель-маченко («Микротест»), построить бизнес только на IT-аутсорсинге на сегодняшний день в России могут лишь небольшие фирмы с несколькими постоянными заказчиками. Крупные же интеграторы не могут себе этого позволить. И объясняется это прежде всего тем, что по своим объемам рынок услуг IT-аутсорсинга в нашей стране пока крайне скромен в сравнении с такими, например, услугами, как проектирование, технологический аудит, сервисная поддержка и пр. Впрочем, и западные IT-компании не могут жить только за счет IT-аутсорсинга. Многие из них реализуют этот сервис пакетом, используя кросс-продажи: скажем, большие серверные решения продаются только в пакете с услугами сервисного обслуживания или IT-аутсорсинга. В завершение нельзя не отметить, что ау тсорсинг движется по пути более гибких соглашений о предоставлении услуг. Это очень важно для России, так как большинс тв о ме с тных компаний переживает бурный рост, сопровождаемый процессами трансформации, слияния и поглощения. В этих условиях принципиальным моментом становится не фиксированный контракт на пять-десять лет, а гибкое соглашение, учитывающее возможные изменения потребностей и IT-инфраструктуры клиента.