Аутсорсинг в телекоме давно уже стал реальностью. Маркетинговые исследования и консалтинг, PR и рекламу, подбор и обучение персонала, прикладное программирование и даже организацию продаж на базе контакт-центров операторы нередко доверяют специализированным организациям. Набирает силу и встречное движение: крупные холдинги других отраслей народного хозяйства все чаще прибегают к ИТ- и телеком-услугам аутсорсеров (см. «ИКС» № 7’2006, с. 21). Именно ИТ-аутсорсинг в широком применении стал центральной темой проходившей в конце прошлого года конференции «Решения по аутсорсингу и услугам управления для операторов связи».
Наш ребенок растет... за границей
Российский ИТ-аутсорсинг все еще переживает детский возраст. Как показывает зарубежный опыт, ИТ-аутсорсинг начинает интенсивно развиваться, когда доля ИТ в ВВП страны становится весомой. Так происходило в Западной Европе, то же случилось и в Юго-Восточной Азии. В России же, по прогнозам J'son & Partners, его «взросления» можно ожидать в ближайшие 5–7 лет. Так, если в 2005 г. объем российского ИТрынка составил, по оценкам J'son & Partners, $13 млрд, то в 2010 г. прогнозируется рост до $34 млрд, а в 2015 г. – $57 млрд, или 6,5%. А это значит, что аутсорсинг, по темпам роста уже сегодня опережающий рынок ИТ, станет заметной его составляющей. По мнению С. Горбунцова (J'son & Partners), наметившаяся тенденция экспорта услуг ИТаутсорсинга российских компаний со временем только укрепится. «Многие крупные российские ИТ-компании уже инвестировали немалые средства в свои аутсорсинговые подразделения за рубежом, – говорит С. Горбунцов. – Особо это не афишируется, но мы видим: компании, которые сегодня не могут успешно продвигать услуги аутсорсинга в России, активизировали эту деятельность в Скандинавии, Восточной Европе, стремятся закрепиться в Африке и на Ближнем Востоке. Их специализация – комплексный аутсорсинг по поддержке ИТ-инфраструктуры, научные разработки, информационная безопасность». Речь идет о ряде крупных ИТхолдингов, которые приобретают узкоспециализированные компании, расширяя собственный портфель решений и продуктов, и открывают свои филиалы в других странах с расчетом продвигать там российские разработки и развивать услуги ИТ-аутсорсинга. Для повышения прозрачности своей деятельности и, следовательно, привлекательности в глазах иностранных заказчиков часть своих активов компании выводят на зарубежные биржи. Так, например, IBS планирует провести первичное публичное размещение своих акций (IPO) в 2007 г., а компании «Люксофт», входящей в группу IBS, – в 2008 г. Концерн «Ситроникс» также объявил о намерении вывести в феврале 2007 г. на одну из зарубежных бирж 20% своих акций. Аналитики полагают, что основная часть средств от IPO будет направлена на экспансию «Ситроникса» за пределами России и стран СНГ.
Проблемы роста: революция или эволюция?
Российский рынок, по общему мнению экспертов, еще не готов к масштабному ИТ-аутсорсингу. По словам гендиректора «Гарс Телекома» П. Горенькова, за четыре года, что его компания занимается телеком-аутсорсингом, конкуренции она пока не ощутила. Наиболее распространенный сегодня телеком-аутсорсинг (с ним сращивается и ИТ-аутсорсинг) в нашей стране, по версии «Гарс Телекома», выглядит так: клиент покупает сервис, а о приобретении оборудования, привлечении персонала и обслуживании инфраструктуры заботится аутсорсер. Такой сервис покупают небольшие и средние компании с бюджетом на телекоммуникации до $100 тыс. в год. Если эта статья расходов превышает $1 млн, владельцы бизнеса переводят функции обеспечения услугами связи в отдельный актив, со своим юридическим лицом, лицензиями – формируют «карманные» телеком-компании. Примеры – «Сибинтек» у ЮКОСа, РТЦ у ТНК-ВР, «Норильск-Телеком» у «Норильского никеля», «Гута-телеком» у группы ГУТА. «Такое решение оправданно только тогда, когда размер материнской структуры и ее масштабные задачи обеспечивают необходимые объемы бизнеса для «карманной» телеком-компании, а главное, дают ей возможность выйти на внешние рынки и успешно развиваться, – считает П. Гореньков. – Но в подавляющем большинстве случаев такие активы убыточны или находятся на грани убыточности». Владельцы бизнеса уже через 5–10 лет после создания «карманных» компаний вынуждены вновь получать лицензии, обновлять оборудование, поддерживать непрофильные активы... В подобных ситуациях «Гарс Телеком» берет на аутсорсинг всю телеком-компанию, ставя перед собой задачу вывести ее сначала на безубыточный уровень, а затем и на получение стабильной прибыли с сохранением функций обслуживания основного бизнеса заказчика на оговоренном уровне качества. Этот вид аутсорсинга для «Гарс Телекома» наиболее интересен, хотя для заказчика он может быть болезненным в силу своей революционности. В рамках таких проектов, как правило, проводится реструктуризация телеком-активов, анализируются затратные и доходные компоненты, ряд мощностей аутсорсер переводит на себя, реструктуризируются долги перед поставщиками, вносятся корректировки в бизнеспроцессы и даже в стратегию развития компании. Более органичным представляется эволюционный путь, по которому пошли «Ренессанс Капитал» (ныне «Ренессанс Капитал Финансовый Консультант») и КРОК. Как рассказал руководитель направления технической поддержки аутсорсинга компании КРОК Г. Ованесян, их общий проект начинался в конце 2001 г. с аутстафинга – предоставления персонала для выполнения определенной работы. Спустя некоторое время заказчик обратился в КРОК с предложением перейти от аутстафинга к аутсорсингу ИТ-сервисов, и с 2004 г. почти вся инфраструктура заказчика, за исключением двух критически важных для него сервисов, работает под управлением КРОК. В нынешнем контракте не прописано количество персонала – прописаны только время присутствия, время реакции сотрудника и четкий регламент взаимодействия с немногочисленной «второй линией», обслуживающей бизнес-критические сервисы. Сегодня КРОК обеспечивает аутсорсинг «первой линии» технической поддержки сотрудников компании в режиме 17 часов 5 дней в неделю с использованием системы HP OpenView ServiceDesk 5.1, а до конца года планирует перейти на поддержку в режиме 24 x 5. Возможно, со временем заказчик отдаст КРОКу на аутсорсинг всю свою ИТ-инфраструктуру, включая и оставшиеся критические сервисы. По крайней мере, такую надежду выразил Г. Ованесян.
Телеком-аутсорсинг... телекома?
К ИТ-аутсорсингу можно отнести и деятельность контакт-центра «Зебра ТелеМаркетинг». Его клиенты, в большинстве своем высокотехнологичные компании – 3Com, Intel, НР, Agilent Technologies, Landata, Genesys, Bosch, Autodesk, DataFort, Mercedes-Benz, «МегаФон» (но есть и представители розничной торговли IKEA и Libero), доверили аутсорсеру ни много ни мало организацию процесса продаж. Разумеется, не полного цикла, но весьма значимой его составляющей – контакты с реальными и потенциальными клиентами, а также сбор маркетинговой информации. Подготовкой операторов по продукту, рынку и т.д. занимаются заказчики. В контакт-центре работают специализированные группы: одна, допустим, знает все (или почти все) о «Мерседесах», другая – об осциллографах Agilent, третья – об услугах «МегаФона»... К слову, телеком-аутсорсинг в телекоммуникационной компании может показаться парадоксом: как это «МегаФон» передал часть своего, в сущности профильного, бизнеса сторонней компании? Однако, по словам коммерческого директора «Зебры ТелеМаркетинг» М. Богомолова, в 2005 г. только за 6 месяцев продвижения услуг корпоративной сотовой связи «МегаФон-Москва» операторами контакт-центра было опрошено 3680 компаний московского региона, выявлена потребность в таких услугах у 408 опрошенных и «приведено» к заказчику 105 клиентов. Самое большое число абонентов подключила компания «Мослифт» – 800 номеров по тарифу «Корпорация 1». Кроме того, для заказчика была собрана маркетинговая информация: как давно респонденты пользуются сотовой связью; какие сотрудники и с какой целью подключены; кто отвечает за сотовую связь; услугами какого мобильного оператора пользуются, каковы критерии выбора и насколько они удовлетворены. «Часто процесс продаж создает впечатление особого искусства «сейлов», – отмечает М. Богомолов. – Важно переломить эту ситуацию – превратить его в нормальный производственный процесс, который требует формализации, а не драматизации». В этом отношении бесспорны преимущества организации процесса продаж через аутсорсинговый контакт-центр: рациональное использование ресурсов собственного отдела продаж заказчика («сейлы» имеют возможность работать с уже подготовленными клиентами); использование готовых оптимальных процедур и возможность формализовать собственные бизнес-процессы; прозрачность и контролируемость процесса продаж; масштабируемость ресурса. *** В идеале в аутсорсинге «неместные» специалисты органично встраиваются в процесс деятельности компании. Однако до идеала далеко не только нам, но и более продвинутому в этой области Западу. Анализу успехов и неудач на ниве ИТ-аутсорсинга «ИКС» посвятит тематическую подборку одного из ближайших своих номеров.