Анонсировав тему номера под названием «Лаборатория сервиса», мы всерьез задумались, на примере какой группы дополнительных услуг ее рассматривать? Типичные SMS-сервисы, до сих пор приносящие сотовым операторам и контент-провайдерам в России более половины доходов от VAS, исследовательского интереса для нас не представляли. О таких новых и перспективных, по мнению большинства участников рынка, медиауслугах, как мобильное ТВ, «ИКС» уже рассказывал читателям. Так наш взгляд обратился в сторону дополнительных услуг для корпоративных клиентов. В пользу сервисов, ориентированных на эту группу абонентов, как предмета рассмотрения жизненного цикла телекоммуникационной услуги говорила их более высокая по сравнению с розничным сегментом доходность. Учитывались и такие факторы, как большая заинтересованность корпоративных пользователей в конвергентных сервисах и их довольно жесткие требования к качеству при не всегда определяющей роли цены. В самом начале работы мы столкнулись с серьезной проблемой: операторов, желающих поведать профессиональному сообществу о своих продуктах, адресованных именно корпоративным пользователям, о сложившихся в ходе их создания и доведения до конечных потребителей взаимоотношениях с партнерами, оказалось не слишком много. И хотя нежелание говорить на эту тему чаще всего объяснялось запретом на нее со стороны клиентов, было ясно: истинная причина молчания операторов – царящая в этом сегменте жесточайшая конкуренция. Впрочем, «закрытость» данного сегмента наблюдается во всем мире. Это подтверждают и многолетние исследования потребностей корпоративных пользователей, проводимые Ericsson. Как считают Дж. Дойл, старший менеджер по развитию бизнеса, и Н. Кассел, руководитель подразделения корпоративных решений («Ericsson Восточная Европа и Центральная Азия»), «операторы почти никогда не раскрывают такие цифры. При этом доход от типичного корпоративного пользователя обычно превышает доход от частного потребителя или пользователя, работающего на малом предприятии, а прибыль оператора может и не быть более высокой». Очевидно, что последний фактор объясняется большей затратностью бизнеса операторов в корпоративном сегменте. Приподнять завесу над тайной зарождения и развития сервиса для корпоративных клиентов нам помогли другие участники рынка – поставщики оборудования, базовых продуктов для разработки сервисов, сервисных платформ, разработчики, а также чувствующие себя более уверенно операторы, работающие на интернет-рынке. Что касается операторов сотовой связи, то они подробно рассказывали о сервисах, либо еще не ставших коммерческими (например, SkyPoint от «Скай Линк», ), либо о тех, где они участвуют на правах партнера (FMC от «МегаФон-Москва», ). Итак…
Место действия – корпоративный рынок
Гендиректор «Гарс Телекома» П. Гореньков знает о его особенностях не понаслышке: с 2000 г. этот оператор фиксированной связи ориентируется на предоставление услуг корпоративным клиентам. Работа в данном сегменте позволила за три года снизить долю голосовых услуг с 70 до 25%, обеспечив независимость от этого вида трафика. «Корпоративным клиентам, – делится П. Гореньков своими наблюдениями, – по большому счету все равно, какие ты разработал стандартные решения. От оператора они ждут такого же подхода, как человек с нестандартной фигурой от ателье. У всех корпоративных клиентов «нестандартные фигуры», и они не собираются модифицировать их под стандартные продукты». Другую особенность корпоративных клиентов подметил директор по развитию бизнеса сети «МегаФон-Москва» В. Кузичев: «Корпоративного клиента, как правило, вначале сложно убедить в полезности нового, если он не опробовал его на практике. Зато, когда это удается, клиент начинает эту новинку активно потреблять. Классический пример – внедрение в компаниях технологии GPRS. Сначала мы организовали для них просто мобильный доступ в Интернет, затем расширили его до возможностей мобильного офиса. Привыкнув к «состоянию мобильности», наши клиенты уже сами попросили организовать интеграцию этой технологии с бизнес-приложениями – SAP и другими».
В начале было?..
Какие сервисы сегодня востребованы корпоративными клиентами? По оценке Н. Кассела, к числу наиболее успешных и прибыльных услуг на мировом телекоммуникационном рынке относятся сервисы, воспроизводящие в мобильном варианте условия нормальной офисной среды. Кроме того, это услуги, обеспечивающие изменение процессов или более высокую эффективность – прежде всего мобильность персонала и скорость его ответных реакций (например, OnePhone). Мнение представителей западной компании приведено здесь по той причине, что важнейшим источником идей и замыслов новых сервисов для корпоративных клиентов является зарубежный опыт. Лучший метод, считает П. Гореньков, посмотреть, как это происходит на Западе, понимая, что через год-два сервис будет востребован у нас. «В 90% случаев это работает», – утверждает он. В. Кузичев объясняет позицию оператора сети «МегаФон-Москва» так: «Мы ориентируемся на западный опыт, потому что по уровню развития услуг для корпоративных клиентов зарубежные операторы ушли далеко вперед». Еще один путь, по которому к оператору приходят идеи новых сервисов, – предложения корпоративных клиентов, которые нередко сами инициируют разработку для них новых продуктов. По опыту специалиста по продажам в России продуктов HP Open Call Ю. Пешкова, часто заказчики, перед которыми стоят, например, задачи снижения ИТ-затрат, обращаются к оператору с просьбой расширить их возможности для повышения эффективности своего бизнеса. В отличие от первых двух, третье направление поиска новых идей – проведение маркетинговых исследований – не отражает специфику работы оператора на корпоративном рынке, однако результаты исследований, наряду с экспертной оценкой, учитывают при принятии решения о предложении нового сервиса для корпоративного клиента, например, специалисты «ВымпелКома». Начальник службы новых технологий и услуг «СМАРТС» Д. Багдасарян предпочитает такой инструмент изучения потребностей пользователя, как «маркетинг во время прогулки». «Соберите всех людей, с которыми вы встречаетесь в течение месяца, и задайте им интересующие вас вопросы, – предлагает он, – и вы получите результаты, которые вам не даст ни одно агентство». В РТКОММ эффективно работают два взаимодополняющих подхода к внедрению новых услуг – маркетинговый и технический. Первый из них представляет дирекция по маркетингу и продуктам, второй – департамент инновационных проектов. Решение о необходимости внедрения нового продукта для корпоративных пользователей принимается руководством компании на основании совместного документа, подготовленного этими подразделениями. При этом идея новой услуги может рождаться в недрах одного из департаментов, как это случилось с услугой виртуальной АТС (Voice Centrex), инициатором разработки которой выступил департамент инновационных проектов, увидевший хорошие перспективы нового для российского рынка подхода к связи (подробнее см. «ИКС» № 2'2006, с 88–90). Определенную помощь в поисках идей новых сервисов операторам могут оказать и другие участники рынка, например разработчики платформ. В поисках готовых решений операторы нередко обращаются к западным производителям оборудования. Однако положительный опыт создания платформ для доставки контента и сервисов есть и у российских компаний. Примером такой удачной разработки может служить Wireless Broadcast Platform (WBP) – медиавещательная платформа, предназначенная ее создателем, компанией «ТРАФИКЛЭНД», для эффективного выполнения задач, связанных с вещанием контента различного объема и содержания в сетях сотовой связи. В компании «Восточный ветер» началу работы над платформой по предоставлению новых услуг для корпоративных пользователей обычно предшествует маркетинговое исследование целесообразности данной разработки, результаты которого (данные о востребованности услуги, оценка ее потенциальной прибыльности и прогнозы окупаемости системы) в виде аналитической записки передаются и потенциальным партнерам – операторам сотовой связи.
Есть ли у вас план?
Возникнув в силу упомянутых выше причин, идея нового сервиса должна завладеть оператором, чтобы быть принятой им и запланированной. Собственно говоря, жизненный цикл сервиса начинается не с возникновения идеи, а с планирования услуги. Этот этап необычайно важен, поскольку на нем должны определяться характеристики решения, на основе которого будет предоставляться пользователям новый сервис, принципы его построения и архитектура. Однако, по наблюдениям А. Колоскова, вице-президента по развитию компании Reaxion, оператор на этом этапе зачастую еще не сформировал детальных требований к услуге и полагается при их определении на поставщика сервиса. «В то же самое время различные группы внутри компании-оператора могут выдвигать довольно противоречивые требования, в основном касающиеся брендирования, usability, структуры пользовательского интерфейса и т.д.», – отмечает он. Как выяснилось, такая проблема знакома не только российским компаниям. «В реальности этот вопрос, – считает Дж. Дойл, – часто не прорабатывается вообще. И услуги становятся полностью определенными в процессе тестирования или даже реализации, что может приводить к конфликтам не только с поставщиками и отдельными интеграторами, но и с корпоративными клиентами, которые также не желают быть "подопытными кроликами"». Впрочем, далеко не все сотовые операторы возлагают разработку и планирование новых услуг на сторонние компании. Некоторые из них, в частности «СМАРТС», имеют собственный штат программистов. Д. Багдасарян называет это элементом подстраховки. «Не всегда возможно быстро получить от контент-провайдера то, что нам нужно», – признается он.
Перед выбором
На вопрос о критериях выбора партнеров для разработки нового сервиса и его поставки операторы отвечали не слишком охотно или не отвечали вовсе. Может быть, это связано с тем, что, принимая решение о выборе партнеров, в одних случаях компании руководствуются результатами тендеров, а в других – субъективными факторами, например личными знакомствами или известностью поставщика услуг в операторских кругах. Иногда сотрудничество замыкается в рамках общего холдинга (например, «Скай Линк» и «Квазар-Микро» в проекте SkyPoint ). Опыт взаимодействия компании «Восточный ветер» с операторами сотовой связи свидетельствует о том, что в первую очередь предметом интереса становится наличие установок решения в сетях коллег-операторов, во вторую – функционал системы. Далее учитывается совместимость решения с системами оператора и, наконец, бренд разработчика, его репутация и опыт работы в сфере предлагаемых услуг. Впрочем, возможно, выбор партнера просто не афишируется, поскольку услуги, адресованные корпоративным пользователям, слишком важны для оператора. «Для корпоративных клиентов мы предоставляем услуги от своего имени – это показатель нашей ответственности и гарантия качества сервисов, – подчеркивает В. Кузичев. – При этом на этапе создания и внедрения сервисов мы, естественно, привлекаем широкий круг партнеров-разработчиков. Механизм отбора таких партнеров достаточно строгий».
Этап промежуточный, но не второстепенный
Дальнейший путь, который проходит идея, превращаясь в полноценную услугу, для разработчика достаточно гладок. По словам А. Колоскова, этот этап включает в себя сбор требований и предоставление первоначальных демонстрационных версий услуги; согласование оператором и поставщиком функциональности; разработку услуги; тестирование и принятие услуги оператором, за которыми следуют развертывание и ввод в эксплуатацию. «Другое дело, что из-за бюрократизации крупных операторов этот процесс может занять существенно больше времени, чем это необходимо», – констатирует А. Колосков. Операторы признают, что если простую услугу на базе SMS можно запустить в коммерческую эксплуатацию за месяц, то на внедрение высокотехнологичных сервисов уходит не менее полугода. А период тестовой эксплуатации услуги CoIP Centrex (РТКОММ), в ходе которой проводились доработки программного обеспечения и интерфейсов, составил год. Кстати, в РТКОММ используется довольно необычный прием: в период опытной эксплуатации новой услугой начинают пользоваться сотрудники компании. Порой именно они предлагают такие варианты применения услуги, о которых никто из разработчиков ранее и не догадывался. Между тем сокращение времени на вывод новых услуг – одно из конкурентных преимуществ, достичь которого стремятся операторы на Западе. Примером такого устремления может служить компания Vodafone, совместно с Cisco Systems продвигающая решение IP Factory. Реализация заложенного в него подхода «однократное применение – многократное развертывание» позволила оператору вдвое сократить время вывода новых продуктов на рынок, снизив тем самым эксплуатационные расходы на 20%.
Цена вопроса
Определить средний объем инвестиций оператора в разработку новых услуг для корпоративных пользователей оказалось такой же безнадежной затеей, как вывести среднюю температуру по больнице. В зависимости от технологической сложности запускаемого сервиса он колеблется от десятков до сотен тысяч долларов. Многое зависит от цели внедрения нового сервиса. Если оператор хочет получить дополнительное конкурентное преимущество, повысить лояльность своих корпоративных пользователей, он может рассматривать затраты на разработку услуги в качестве инвестиций в развитие инфраструктуры сети и повышение имиджа компании, как это делает, например, «Гарс Телеком» в отношении сервиса FMC. Кстати, Дж. Дойл отмечает, что иногда для увеличения или сохранения своей доли на рынке операторы запускают услуги для корпоративных клиентов себе в убыток. По его оценкам, сроки окупаемости таких проектов составляют от 12 до 36 месяцев.
На рельсы маркетинга
Закономерный вопрос: на каком этапе жизненного цикла услуги надо начинать ее продвижение? Определить момент начала продвижения сервиса – дело оператора. По словам А. Колоскова, обычно этого не происходит до приемки хотя бы тестовой версии сервиса. Такого же подхода придерживается, например, «АСВТ», в правилах которой начинать продвижение новых услуг за месяц до начала их промышленной эксплуатации. А вот продвижение большинства новых продуктов «Билайн» совпадает с их запуском в коммерческую эксплуатацию. При этом, поскольку новая услуга представляет собой заказную разработку, в прибыли от которой поставщик не участвует, в большинстве случаев расходы по продвижению несет оператор. Продвижение услуг среди корпоративных пользователей происходит по специфическим каналам. По мнению В. Кузичева, эффективность рекламного щита, поставленного при входе в бизнесцентр, в этом случае оказывается выше, чем показанного по ТВ ролика. Ограничение каналов продвижения услуг в этом сегменте рынка личными продажами отмечает и Дж. Дойл. Но могут ли жесткие рамки ограничить неудержимый полет мысли человека творческого? Отрицательный ответ на этот вопрос подтверждается опытом «Скай Линк», нашедшего в процессе развития своего портала SkyPoint и стимулы для бизнеса, и такой канал продвижения, как крупные отраслевые выставки. Еще один канал продвижения новых услуг, который использует РТКОММ, – show-room-компании, где клиенты могут увидеть различные варианты предоставления услуг и познакомиться с образцами оборудования. В программу продвижения включается также проведение обучения для партнеров, дистрибьюторов и персонала клиентов. При этом заметим, что тестовый режим пользования новой услугой для корпоративных клиентов составляет не менее месяца и не является полностью бесплатным. Размер платежей за пропущенный трафик всегда оговаривается в бланке заказа на тестирование.
О чем молчит кукушка?
Запуск в коммерческую эксплуатацию знаменует начало самого сложного в жизни сервиса этапа, где на первый план выходят вопросы обеспечения уровня качества его предоставления. «На корпоративном рынке продукты вообще живут долго, – говорит П. Гореньков, – даже если они уже никому не нужны. Просто у ИТ-менеджеров часто руки не доходят до того, чтобы от них отказаться». В «Билайн», например, вспомнили всего две такие услуги, «ушедшие в небытие». Первая – «SMS-пейджинг» – была выведена из эксплуатации тогда, когда спрос на нее упал и она стала нерентабельна для партнера оператора. Вторая – «Автодозвон» – прекратила свое существование спустя длительное время после того, как ею перестали пользоваться. А. Колосков отмечает, что продолжительность жизни сервиса определяется степенью его зависимости от возможностей мобильных телефонов. Информационные услуги, предоставляемые на базе технологии SMS, по его наблюдению, могут жить годами. С этим, кстати, согласны и наши эксперты из Ericsson, отмечающие рост потребления SMS-услуг корпоративными клиентами, хотя и не исключающие, что со временем они могут быть вытеснены электронной почтой. А вот продолжительность жизни сервисов, зависящих от возможностей мобильных терминалов, значительно короче – всего год-полтора. Признак достижения зрелости услуги, по мнению специалистов РТКОММ, один – получение стабильных доходов от ее предоставления на протяжении определенного периода времени. Способ продлить это состояние очевиден – предложить клиентам новую функциональность в рамках первоначальной услуги. Разумеется, по мере развития технологий продолжительность жизни дополнительных сервисов для корпоративных клиентов снижается. Однако не меньшее влияние на продолжительность жизни оказывают и такие факторы, как рост инфраструктурных возможностей операторов, возникновение новых рынков и структурные изменения на рынках существующих. Подводя некоторый итог сказанному, хочется отметить, что рынок дополнительных сервисов для корпоративных пользователей может и сам рассматриваться как инкубатор идей, доведенных в соответствии с их высоким положением до технологического совершенства. Отсюда они могут легко переноситься на рынок конечных пользователей, где вполне способны удовлетворить запросы сегмента потребителей эксклюзивных услуг.