Московский рынок офисных помещений ежегодно увеличиваются на 20-30%. При этом требования заказчиков к уровню сервисов, в том числе и телекоммуникационных, растут прямо пропорционально. Не все небольшие операторы в состоянии соответствовать этому уровню. Компания «Гарс Телеком» готова инвестировать $40 млн в скупку таких игроков. О том, как в условиях жесткой конкуренции не только выжить, но и быть успешным, журналу «Стандарт» рассказывает управляющий компании Павел Гореньков. Какие услуги у корпоративных клиентов сейчас наиболее востребованы на российском рынке? В чем специфика их предоставления? Как изменяются требования бизнес-клиентов? Специфика корпоративного рынка в том, что приходится создавать уникальные решения для каждого заказчика: клиенты не приемлют универсальных услуг. Но, несмотря на уникальность каждого отдельного случая, корпоративный клиент крайне консервативен и далеко не всегда заинтересован во внедрении новых услуг. В ряде крупных компаний стратегия развития телекома направлена на то, чтобы сотрудники были постоянно на связи и имело доступ к корпоративным ресурсам. Другие компании - пользователи традиционных сервисов телефонии и интернета, но с максимально высоким качеством. Для одних мы в свое время пошли в сторону развития FMC-направления и создали продукты Smart Mobile (конфергенция с GSMGPRS) и «3G Офис» (конвергенция с CDMAEvDO), разработали сервис «Видеофонии», ставший заменой дорогостоящей видеоконференцсвязи. А службы безопасности других заметных клиентов блокируют развитие уникальных современных продуктов. В силу разных причин… Например, в случае с видеофонией существует психологический барьер пользования услугой – люди не желают чтобы видеотелефония открывала для собеседника жесты и мимику говорящего. В то же время потребление грандами традиционных сервисов не означает, что с ними просто – требования к качеству услуг максимальные. И они повышаются постоянно: SLA стало нормой корпоративного обслуживания. Вы действительно считаете, что качество играет более важную роль, чем цена? Для бизнес-потребителя высокое качество клиентского обслуживания – это и есть killing application. Корпоративный клиент, который осознал потребности в «качественных» сервисах, услуги «некачественные» просто не приемлет. Мы несколько лет думали, что бы такое изобрести, чтобы привлечь дополнительную клиентуру. Особенно остро вопрос встал, когда некоторое время назад мы столкнулись с замедлением темпов роста бизнеса. И после серии глубинных интервью с клиентами пришли к мнению, что дело в уровне сервиса. Было принято решение о полной смене алгоритмов работы департамента обслуживания клиентов и службы технической поддержки. В процессе реструктуризации была учреждена должность директора по сервису и создана структура сервис-менеджеров. Служба технической поддержки получила расширенные полномочия. Теперь наши операторы обладают менеджерскими функциями и вполне в состоянии принимать решения. Для повышения уровня обслуживания мы осенью прошлого года запустили программу «Новые стандарты качества», подразумевающую постоянный мониторинг потребностей клиентов. Наш опыт показывает, что серьезные проблемы – это накопившийся вал нерешенных мелких. Поэтому мы изменили структуру взаимодействия с клиентом – концепция предполагает постоянное нахождение с клиентом в формате «keep in touch» - наши специалисты регулярно осведомляются у клиентов о состоянии дел, интересуются рекомендациями и пожеланиями. Подобная практика позволяет разобраться в причинах возникающих у клиента проблем: случилось ли роковое стечение обстоятельств или к ошибке привела некомпетентность обслуживающих специалистов. Но самое главное, оказалось, что небезразличное отношение к делам клиента позволяет повысить общий уровень его лояльности. Качество обслуживания – это всегда вопрос уровня подготовки специалистов. Где вы берете высококвалифицированных менеджеров и инженеров? Конечно, вопрос о специалистах остро стоит и перед нами тоже. Идеального рецепта формирования хорошей команды не существует. Набрать на рынке сразу людей с опытом работы? Не получается – их предыдущий опыт работы в телеком-компании розничной, например, будет скорее минусом, чем плюсом - специалист просто не в состоянии соответствовать нашим стандартам. Кроме того, сформировавшийся специалист – носитель иной корпоративной культуры. Сегодня мы поняли, что подготовкой специалистов имеет смысл заниматься самостоятельно. Тем более, что «собственный» специалист более лоялен. Но сейчас телекоммуникационный рынок испытывает хроническую нехватку кадров. Не боитесь, что ваших специалистов будут перекупать компании с большими финансовыми возможностями? Специалиста, привлеченного со стороны, сманить проще. Лояльность членов своей команды несопоставимо выше. Плюс мы относимся к числу компаний, которые полагают, что на зарплате сотрудников экономить не стоит. Кого вы считаете основными конкурентами? На московском рынке бизнес-центров три сильных игрока – «Голден Телеком», «Комстар-ОТС» и мы. Но наши конкуренты переживают сейчас процессы реструктуризации, с одной стороны, и заигрывают с массовыми рынками, с другой. Это дает нам шанс ускориться в развитии. Ранее вы объявляли о планах регионального развития. На рынки каких регионов уже вышел «Гарс Телеком»? Да, действительно, мы намеревались открыть представительства в Калининграде, Новосибирске и Ростове-на-Дону. Однако, оценив рынки, решили пока сделать паузу на масштабной региональной экспансии. Ведь наше ключевое направление – предоставление услуг связи в бизнес-центрах, поэтому пока мы предпочли сосредоточить усилия на Москве и Петербурге, которые составляют свыше 70% российского рынка. Рынок коммерческой недвижимости в других городах-миллионниках начинает развиваться, однако современных бизнес-центров катастрофически мало. В российских городах довольно много сданных в аренду коммерческим структурам промышленных помещений, но современные бизнес-центры, например Ростова-на-Дону, можно сосчитать на пальцах. Нынешнее развитие рынка офисной недвижимости на местах, сопровождающееся спросом на телеком высокого качества, пока что не идет семимильными шагами. А это нивелирует наше конкурентное преимущество – качество услуг. Сейчас цена входа на региональные рынки невысока, за $5 млн можно купить вполне успешную компанию. Но в дальнейшее развитие регионального актива придется инвестировать. А с учетом местных отпускных цен на телеком, это инвестиции на 5-6 лет. Наша стратегия развития предусматривает инвестиции на срок до трех лет. Поэтому мы пока подождем: идти в регионы нам следует не раньше, чем там появится большое количество современных бизнес-центров. Но ведь к этому моменту рынок будет практически поделен. Нас это категорически не пугает. Нам не привыкать. Мы и в Москве начинали работать на уже сформировавшемся рынке, в условиях жесткой конкуренции. Да и столичный корпоративный рынок еще очень далек от насыщения, он ежегодно растет на 20-30%. Не могли бы вы сказать несколько слов, о том, как компания намерена развиваться в Москве и Петербурге? По итогам 2007 года наш бизнес вырос на 60%. Мы видим в себе силы расти еще быстрее. В наши планы входит не только развитие сети, но и приобретение мелких игроков. Сегодня мы выбираем финансового партнера, с помощью которого планируется приобретение и присоединение к Гарс Телеком небольших игроков. На покупку активов «Гарс Телеком» предполагает потратить на $40 млн. За истекшие два года мы уже встретились и провели due diligence с 19 компаниями. Оказывается, бизнес большинства небольших бизнес-операторов «черный», а выживают они в основном за счет имеющегося административного ресурса. Такие компании редко бывают рентабельными, их капитализация не растет. Совершенно нормальной ситуацией является, когда владелец успешной компании ставит во главе телекоммуникационного подразделения своего приятеля. Бизнес у этого подразделения идет ни шатко, ни валко. Когда мы предлагаем владельцу компании наши услуги, он замечает, что ему в принципе безразлично, что подразделение нерентабельно, ведь его задача - трудоустроить друга. Особняком стоят операторы бизнес-центров: очень многие девелоперы предпочитают самостоятельно контролировать коммуникации в своих помещениях и не готовы расставаться со своими «карманными» операторами. У нас есть успешный опыт, когда бизнес таких компаний мы брали на аутсорсинг и повышали рентабельность бизнеса карманного оператора. Как часто компании отдают телекоммуникации на аутсорсинг? С чем приходится сталкиваться аутсорсеру? Мы давно и плотно в теме телеком-аутсорсинга. В свое время пришли в аутсорсинг следуя запросам крупных клиентов, которые ставят задачи сокращения издержек на телеком-сервисы. Например, в свое время мы взяли на аутсорсинг связь одной нефтяной компании, чью региональную сеть обеспечивали 12 операторов. Со стороны компании только взаимодействие с этими операторами обеспечивали три специалиста. Клиент также держал собственный helpdesk для решения проблем с операторами. Передав нам телекоммуникации на аутсорсинг, компания получила один контракт, один сквозной SLA, существенно сократилось количество оптических каналов, приходящих в дата-центр компании. В результаты расходы на телекоммуникации сократились на 23,6%. К сожалению, таких «идеальных» случаев в аутсорсинге не так много, однако эффект очевиден, тем более для компаний, тратящих $40 тыс. и более в месяц. Любопытно, что продвижению этих услуг всеми силами препятствуют IT-директора компаний. Ведь в случае выноса телекоммуникаций на аутсорсинг они остаются не у дел. Основной аргумент, приводимый против аутсорсинга – свой «айтишник» всегда под рукой, а до вашего еще «достучаться» надо. Но уровень специалистов компании-аутсорсера несопоставимо выше. Ведь инженеры компаний, для которых телекоммуникации - не профильное направление, обычно не развиваются, в то время как мы крайне заинтересованы в том, чтобы наши сотрудники постоянно повышали уровень компетентности.